邱杰：首先代表爱波瑞公司欢迎全国各地的各位朋友光临这次制造业国际论坛，应该说在座的朋友是跟随我们的论坛，从2003年开始至今已经办了十四届，见证我们每年的成长。刚才杨总介绍了，谈到集团型的运营管理，也是这几年有幸做这样几个项目，都是集团项目。我强调了，刚才我跟赵总也交流了，爱波瑞十九年一直专注于一件事，我们一直在做精益。谈到集团管控也是精益管控，基于这个话题展开下面的论点。

制造运营体系与数字化运营实践，现在有一个时髦化的词叫精益制造，我谈一点是为什么我们做运营管理。分为三个部分：一是谈一下运营管理是什么，二是运营管理体系应该怎么构建，从集团到公司层面应该怎么样实施。三是运营体系的数字化实践从哪进行突破。

第一部分谈运营管理，实际上我想谈到的是对企业来说，企业的全价值链管理我们把它形容成一座冰山的话可以看到，我们企业最终实现的是企业的被社会所认知，被客户所尊重，而且还要实现我们企业的最大化。做好这些事，我们认为从这部分看我们有三个层次进行竞争。

首先是产品的服务与价值，从这方面参与到竞争之中，二是产品的外观、感官以及跟客户的交流的价值。三是我们的产品是不是符合现在社会要求的，安全、绿色包括品牌的地位，是不是能够得到满足。在企业中从这三个层面参与到市场竞争中，最后显现的问题，在市场竞争中的结果我们必须要达到的。但是精益管理运营，我们只能看冰山下要解决的问题。我们都想达到竞争的优势，下面做到的是实际内部来说需要解决的就是两方面的事，一是缩小我们的危害，盈利像OVT也好，让我们的产品流动起来。我们到工厂里看，这个工厂好不好，很简单的标准，是不是有问题，容器是不是够小，我们调研很简单一看这几个状态就知道，这个厂是什么管理型的水准。所以第一要在内部做运营突破的。

二是劳动生产效益的提升，这是我们的核心竞争力，这两部分是我们要追求的。想做到这两部分从哪突破呢？第一个我们利用资源的方法，我们能不能在工厂里面合理地利用资源，在工厂的全价值链里面把所有的资源都做到最大化，精益讲究的是产品的流动、信息的流动，包括人员的流动、物流的流动，包括时间的流动，所有的资源都要流动起来达到价值最大化。

价值层面我们认为是精益里面将来可能最大的价值链，真的有一批解决问题的人吗？我们的问题解决能力是不是全员的，是不是从上到下真正地参与进来。我们认为从这方面来看，看不见这个。我们所说的通过利用所有的资源，在看不见的领域里面如果获胜的话，解决问题的话，才能达到冰山上的真正的最大化。

这里面用三个词说明，在这个领域做好运营管理，实际上是解决这个事，大大小小设立了这么多的部门，唯一要解决的是运营管理手段解决这个问题。第二层是把这个事做好了，在这个层面才能赢得机会、赢得客户，才能做真正的赢家。

企业最终的目的是实现企业价值的最大化，我们既然谈到运营管理，实际上是用这个来支撑企业真正的目的。运营管理的重要性，我想用这一张图来给大家描述一下。

咱们谈运营管理就要谈到集团管控，集团管控无非是这几种模式，经营管控是总部的定位对运营也要进行有效管理，如果只是集团管控、财务管控的话有一些业务是不好往下伸手的，在集团管控、运营管控下，集团运营体系才显得尤为重要。每个企业导入的运营工具，十几年前甚至是二十几年前，我们导入过所有精益管理工具或者非精益管理工具，大家都在谈管理改革，让我们获得新生。找到了很多方法论，对于我们企业真的有持续的盈利增长吗？导到一定的阶段，怎么样实现我们企业自有的特色，我在跟很多企业交流的时候，外资企业为什么优秀？输出产品的同时还输出企业的管理文化，很多企业做大做强一个是有产品的标志，还有就是什么时候把企业管理输出，把管理模式向外输出，怎么样形成自己的东西，所以这里面谈到，企业在经营的时候有这么多的特点。

首先集团下面总部和各个分子公司不一样，总部和海外以及各个法人之间也不一样，所以就会遇到很多的问题，最终精益价值最大化达不到。工厂业务之间平均都同步发展，我原来来自三星，二十年前三星的系统里面，全球八个工厂都是一样，每天都会看到同样的产品、同样的时间，我们生产同样的指标都没有变化，所以也是全球化的，我们叫做德国标准。前期的很多事业，这里面无非是几个方面，一个是缺少标准化，我们在推进的很多企业里面，标准化是特别欠缺的，一是没有标准化，二是标准化的遵守率到底有多高，就用这一个指标衡量。

我做资金做过十一年了，我推过一家企业，跟他合作五年的时候就问过他，你们标准化达到多少？到不了50%，真正有标准，标准能落地，对我们中国很多企业还是重中之重的任务。大家知道有一句话，没有标准不作业。这句话已经在每个员工的脑子里形成了宪法，没有标准不作业，不受任何的责罚。但在国内来说，认为我是标准，我从业几十年了，这样的话是知识没有得到有效的积累。

二是没有精益管理，工厂做得好或不好，没有标准。总部跟各子公司的标准也没有输出，只是走个形式，内部怎么运营，到现场怎么表现，没有一定的标准。这就是我们说的必须要进行集团的运营体系。

我们耳熟能详的，从国外到国内的，有很多的运营管理体系这些管理体系我们都能谈到，也没有什么可保密的，我认为管理体系之下，都结合了公司的产品特点，甚至是起源于国家的特点，又结合了现在整个制造工业向上发展的特点，一直在不断地完善中，我们现在也建立了很多优秀的运营管理体系的标准，我们得到了很多启发，怎么样做运营体系的标准。

后面是几个案例，运营管理体系这个图，它在运营管理体系里，在每个层级下都有10个小标志，为什么要有这10个标志，他说他把他企业的价值观放到了在这个工厂里面必须遵守的10个行为标准，有这10个行为标准大家下，在全价值链、公司领导层下都要把这10个意识变成行为标准，做得很有内涵，确实有点意思。包括这几期我给我的项目做集团运营辅导的时候，都跟他们强调，必须把公司的使命、愿景、价值观的东西必须放到里面，因为我们倡导的东西必须是每个人身体力行的东西，否则的话会脱节的。

我们跟企业交流的时候，他们说其实看看这几年的变革，就是刚才我说的，每个企业用了很多变革的数据，这个案例我手里有两三个，世界运用的企业全部都是这样的路径，我给大家做一个简单的描述，很多企业无论是TQC、TQM还是TQA，都是从品质开始，没有品质就没有生命力，品质是优先的。到了一定的阶段或多或少都有一个CPS、HPS我们制造运营管理应该怎么做，现在外面比较流行的是各个层级我们应该有什么样的思考方式，怎么样做引导工作，都有他的手段。当他们内部是做六西格玛，所有的企业都有康维斯的运营管理体系，我们想推行运营管理体系之前，必须要把这些工具导入，而且变成我们的自己的东西的时候，再结合成体系的话才能真正地对我们自己的企业，自己的将来，纳入所有的企业提供帮助。所以说大家也看到，通过他自己管理变革的路径，整个的业绩也是呈现一个向好的趋势。

刚才谈到了对标，世界上的企业是怎么样做的，而且做了之后有了怎么样的成绩。我们怎么样去实现它，这是我说的全价值链的流程，这个是我们全价值链，这些放入了职能管理，你把质量放在这，为什么不把设备放在这，这是一个矩阵型，每个流程下都应该发生作用，从质量管理来看都应该发生作用。我们在梳理过程中，要把整个的全流程和所有的职能的局限点，都要从组织支撑、核心各级管理指标、业务内容、对它的管理评价以及有哪些持续管理提升的工具包，这是帮集团企业梳理的时候的矩阵点，我们都要做全面的梳理。

我们在自身输出的时候也做到了，从组织架构上梳理，从各自的管理上，在每个流程下，各职能管理矩阵应该是什么样的，我们要输出，把管理矩阵的各级人员应该有什么样的行为标准我们要输出，我们的一些业务流程，我们主要所有的业务流程都要输出，最后我们说我们必须要输出一套评价体系。所以我认为很多工厂以及集团，梳理出了评价体系，但我认为这应该是一个最后的结果，如果没有前面进行系统梳理的话，恐怕评价结果也会有。我发现各集团企业评价结果是大家疯狂地准备标准，现场所有的行为指标和流程都没有发生变化。就是你来审查我就疯狂对标，实际上日常的话还是做日常的工作，所以必须把前几步梳理出来以后，它只是最后的一个结果。

具体推进我不详细介绍了，因为我们的案例最后也会发给大家。从整个建立组织，我说想做好这件事，组织还是必不可少的。梳理流程才是我们的关键，因为只有把流程、要素、能力全都体现出来的话，对于我们来说很关键。向下无非是我们去对标，我们去宣讲，集团怎么评议我们，我们自己参照的标准怎么定这个计划，整个是大概这样一个过程。

建组织的时候，从集团来说，我们必须成立改善委员会，做精益管理运营的时候必须有这样一个层级，改善委员会，真的到工厂层级实际上各部门的领导也必须在这个层级之内，只有这样的话，我们才能真的把运营管理体系，最起码是精益管理体系有效地往下落地。在这个过程中，实际上看，我们还要建立起来从公司来说，因为每个企业的说法不一样，只是举其中一个例子，比如说五年是战略化，两到三年算是战略举措，指标对应的话应该是这样价值对应的关系，我们必须把企业愿景和战略标志清楚。三星每年十大战略课题，用十大战略课题再梳理出所有改善课题，再变成相关改革的指标，必须要相对应。

举个案例我们当时梳理的内容，必须把每年的几大战略目标变成课题，然后进行协调。我们原来的工厂一年最多达到4000个课题，上下半年达成4000个课题，是我们关键举措和战略落地。在这个基础上，我们运营管理体系，真正到现场实施的时候，我们评价体系标准的建立，从原则到核心的活动，到具体的评价是什么要梳理出来。有些每一步评价的流程，因为精益毕竟以现场为主导，所以我们在现场要确定下来，要提问的要素，最后形成评价的标准。我们在每一个领域到了以后，我们的优势、劣势在哪，最后实际评价是为了什么？评价是为了改善，就是后面的改善计划。每年工厂从运营的精益管理，得到最大的好处是通过统一的标准知道来年重要改善的课题方向，指导我们来年的工作是非常有帮助的。

最后是运营管理怎么去做数字化，这是以前也是我们工厂的一个案例，大家看一下，我们要做运营管理数字化解决的方法，无非是把日常的作业进行系统化，这部分工作不能占用大量人工的时间，所以我们要做。系统能够帮我们解决每天要做什么，系统给你决定，你每天必做的动作，根据系统提示去做就行了。我们运营管理体系流程好多的点，就被控制了。第二个是Process标准化，出了问题在系统里报警，在系统里也能实现这一点。刚才我们提到的集团最头疼的，我们原来是没有标准的流程和标准的作业动作，我们现在通过建立整个Process的标准化，让整个的子公司也有标准化的提升。通过梳理流程管理的业务，还能解决很多漏洞，以前我们认为是太天经地义的事，其实存在着很多的“黑洞”，我说的“黑洞”不想过多地解释，大家自己去理解什么是“黑洞”。这样我们把人的控制变成了系统的控制，这样的话对于企业的发展、对于个人来说都是一个善意的保护，把这点做好了对于我们来说也是非常有帮助的。

我们进行实际梳理的时候，把整个的流程体系包括流程图、所有的节点，日常的变更管理都要做，包括系统的开发都要做，以及现有系统相结合，要把900多个流程，100多个KTI还有200多个预警的点，130多个标准，170多个规则，最后生成2万多个画面，通过这个做法把集团管控完全纳入电算化、系统化，极大地提高了我们整个的工作效率。具体的页面每家企业都一样，这是一个案例，所以大概做这样一个介绍。我们现在有很多企业在尝试着找这些业务流程去做。

讲了这么多，实际上还是我想说的这个观点，集团精益的运营管控，前提是以精益为基础。这是爱波瑞从去年在论坛上推出的整个智能制造业方法论，我们以价值链为导向，标准化、品种化进行完善，精益还是我们做的最核心的要素，没有这些的话谈不上集团运营管控。我们要把基础做好，上面借助最先进的工具、手段和方法，再进行搭建的话，我们的企业真的能实现集团管控，我的分享就到这里，谢谢大家！