陈雨田：各位来宾早上好，因为我是上午专场最后一位，该讲的都被前面的讲掉了，我要么做个总结，要么找点新东西。我刚想找点什么新东西呢？我在想做精益可能有个问题，到底是要面子还是要里子，还是面子、里子都要。很多企业因为国际公司大家也都知道，特别是大公司我做技术做了18年，因为体系完善，所以很多外面的企业一看的话，有这个看看，那个看看，曲线很好，内部也都很完善，每个模块很清楚。这里面涉及到一个问题，做出来的东西是给外面人看的，还是给自己员工看的。自己员工是看还是不看，他看了以后对他起什么作用，这在我们实践中是一个很大的问题。

你做了这个东西管理成本是多少，现在我们做精益，本身是用更少的人做更多的事，理论上是这样的。你做了一套很完善的数据收集、设计展板、定期跟新，用多少人力物力做成了，不做成不行，减少面子工程能不能达到精益的效果，其实是实践中最大的挑战，有没有一个模型可以算出来到底百分比是多少，我只看他讲我就在想，有问题，想到哪里讲到哪里。

我先讲三个问题，因为我们这个专场是集团企业，一个是集团有一个架构，或者是新建立的企业、新组成的体系，怎么样去实现经营企业，现有的企业一个集团下面有20、30、50个企业，想进一步推动精益，有哪些问题。我原来是在联合技术，大家知道全球有230多家公司，所以他是大集团下面新成立一家公司，如果大公司的话我也想只要你坚定不移地推行这样一套体系，也是一定可以做到的。关键是在推行的过程中，怎么样去平衡你的投入和产出之间的关系什么样的资源执行到什么样的层面，什么等实践地点。

建立一些标准，有些标准建立起来，基础框架搭起来，也包括了你的展板表现出来，包括数据要收集，标准目标要建立就可以了。在这个基础上，是你做下去，有些是真正的改变，率润要提高几个百分点，员工满意度，要重视对员工的影响。到金牌也是一样的，根据对客户的意见、对客户满意度的衡量持续保持的话能够得到金牌。

这是我们走过的历史，我们开始决定2001年建立投资企业，我们建立这套体系，从整个质量管理体系上说，也有很多标准。从运营管理体系可以帮助我们建立标准化的过程，尤其是在SPP，后面的进展就会非常顺了。因为在我们开始前，奥的斯就开始做S了，送员工去奥的斯学习，看奥的斯怎么做S的，等到两年金牌以后，奥的斯推行一套系统，怎么样把它推行下去，这是在这点上我们重点。

这个是我们的业务表现不再多说了，需要把它作为一个工程，坚定不移地完成，生态建设设施、人员的招聘、各种规章制度的制定等等，以及市场的推动还有财务审核的压力，这个时候要有确定的人力、物力，坚定不移地执行下去，坚持数年的话一定会有成绩。

第二点给大家介绍一个成熟企业，一个集团企业，怎么导入？重建一个新的体系，规模没有这么大，它在中国有若干个单独的独立核算的公司，所以在全球是一个集团，三十几家公司，在中国是一个子集团，但是在中国的子集团以前的过程中，进入中国20年，并没有推动一个完整的精益体系的建设，随着国内企业逐渐的进步和发展，这家公司在中国的业务逐渐在减少。随着时间的推移，国内的企业会把你逐渐消化吸收，逐渐地会赶上和超越，所以这家企业的市场份额跌到第三名、第四名。

在这样的情况下，我们在一年半以前推动全员精益的启动。和精益的企业一样把它作为一号工程，首先在集团层面我们架构了一个结构，列出了若干个标准的工作，在这里面我们更加注重哪些方面，在现阶段，它是更有效率的、可能引起良性的改变。哪些方面是属于一个完整的体系，但是现在稍微完整一点，随着时间的推移再去完整它，这是我们在这个过程中体制最大的改变。

把具体的业务目标联系起来，既循序渐进地做基础的工作，也以任务导向推动产品线的生产，这是刚刚做的满意度调查，前面精益体制最重要的一个是文化，怎么真正让你的员工真正从被要做，变成我要做，这是一个非常艰难的过程。开始推动这些要做的工作，标准化也好、收集也好、工具干起来都很好，但是做任何一个工具，对任何一个员工而言，都是在现有的负荷上增加一点点额外的工作，大家同意吗？

在没有看到这个好处之前，怎么样让它愿意开始着手起步，每个人开始收集，作为体系来运行，这个对于前面几位商家来说都是大同小异，我们把它分为两类，一类是外部的反馈，一类是内部的反馈，分为四个方向，我们去做竞争、对标，我们做价值分析。有一类是过程改善，还有一类是文化，前面有专家也说了，要组成丹佛斯的经验，每个工序请一个专家督导别人。

这个是我们的体系架构，我们要做这件事情，是系统地分析问题，系统地发现问题，系统地解决问题。员工同志你们愿不愿意参与进来，你试试一起参与这个问题，或者是一起解决了这个问题，是不是感觉有了一定的进步。

只要是有变革一定是有阻力的，所以并不是说，真正我个人的体会，做过新建企业，也做过成熟企业，我觉得真正一个组织的精益变革要成功，有完整的体系作为一个基础也很好，没有很完整的体系，但是我能够针对我所面对的现状，认真地识别哪些是当务之急，针对这些当务之急，我能够使用精益的思想、精益的工具，一点一点地把它做起来，员工从干中学。整个组织你做这点感觉员工有这点好处，做那点会觉得员工有那点好处，慢慢地积累起来，再做其他的事情，这样的话员工接受的程度会大大地增强。

在这个变革过程中，我们可以看到，因为你一旦要变革，一旦要精益流程，要改善建立标准工作，会涉及到人员做事顺序的变化，会涉及到不同的工人之间的责任重新划分，会涉及到流程的否则改变。你只要做一点改变，都会引起对人的改变，只要是对人做事的方式，或者是有改变，总是有得意的也有不得以的，所谓不得以的，所有的各种变化加在一起，有的人会建了一道墙，有了变化就会强制你。有的人不会有很强烈的改变，但是他有自保的心态，经济人什么意思？每个人都是有限的，每个人都追求个人利益最大化。这是西方的经济学和管理学一个基本的基础。

在这个基础上才会考虑怎么样设计人力资源体系，怎么样设计管理体系，他为什么设立这个体系？因为对事物的认识、价值观，两个人之间的价值观互动，这个是最基本的。在这两个基础上，你得理解，人有的员工具体行为、群体行为，对于你来说应该怎么做呢？我即使没有超出寻常的手段去做，也不会因为一些问题而停滞不前的。10%的人要进去，30%的人磨磨蹭蹭才会跟上。

帮助管理团队成员了解变革管理，这个变化对他的工作会带来正效益，不管是什么原因，通常中间这一层是比较跨的，有一些是坚决抵制的，该采取的行动也要采取。

我们最后说全员的改善活动，是一个闭环的正反馈，目标持续优化，文化和意识，结构和配置、流程和职责、行为和技能持续消除七大浪费，用各种各样的方式来改变我现有的文化流程和规范，你的改变肯定是螺旋式的PDCA的上升的，所以这是一个小的闭环，这个大的是一个正反馈的闭环，从上往下你要给大家一个明确的方向，你要建立一套基本的方向供各个子公司能够标准化的执行下去，各个子公司要推动从下往上一层一层地在做什么。我们做了一件事情，测一下，内部客户满意度，以前你看到的组织里面是有很多抱怨的，很多反映这个事情不行了，那个事情不行了，与他们有关。我们说要把抱怨者先转化为报告者，你看到了什么现象，再前进一步，做一点改善。我们要求部门之间、员工之间相应，你告诉多长时间可以做就行了，光是做这样一个简单的事情，部门各部门的满意度普通提高。

这是我们刚刚做的内部之间的调查，这个公司有25个部门，700多号员工，只有一个部门下降了，因为这个部门有两个不干的，但是2个百分点的变化。一个公司核心能力既不是一个公司的运营体系，也不是销售体系，一个公司的核心竞争能力是什么，就是这个公司协调工作的能力。如果各个部门不协调，成本高很快就可以进入成本线上，类似于见佛杀佛。