戴永春  玛氏大学精益学院总监及供应学院亚洲区总监

我今天演讲的题目是快速消费品端到端供应链的精益转型升级，那么首先我说一下中国目前现在的状况和模式。

中国是一个巨大的市场，地域面积广大，并且各个省份的发展水平参次不齐。中国的一些大型快销品公司，还担任着出口的任务，成为亚洲的供应基地，所以说还兼具原材料的进口，成品的出口的功能，这样综合来看，这实际上是一个非常复杂的供应链。

这样一个非常复杂，非常长的供应链，涉及到众多的供应商，众多的经销商和客户，那么这么庞大的一个系统，他是靠什么运作呢？

往往是靠销售预测，然后加上公司的目标来通过企业的ERP来实行管理。有一些管理比较好的呢，也有比较完善的销售与营运，这样的一个主要的系统流程来管理供应以及到市场的需求。

大家都知道计划是赶不上变化的，这么长的一个供应链，这么复杂的一个供应链，经常会遇到的是销售跟预测差距很大。成品到消费者手中，短则几周，长则几十周，甚至超过一年，总体来讲反应速度慢。而市场的变化是非常快的，这样就会导致在整个的供应链当中，有相当多的库存，也就是说我们有不合适的库存，在不对的地方，整个的物流成本高，占用资金多，最后也会导致新鲜度差，清货成本高。这就是我们快销品目前的一些状况。

大家也许会问，为什么公司的各部门不能协同起来把它们解决好呢？这其实是一个通病，因为在端到端供应链当中，有供应商，有制造商，也有物流商，也有客户，他们都分属于不同的公司。甚至自己一个公司内，生产部门、物流部门、计划部门，他们又都分成不同的部门，所以说他们协同起来实际上做的好的不多。很多的问题会重复出现，上面我讲的这些问题，都是一些普遍的问题。

这里面到底这些痛点的机会点，用数字来表达会有多少呢？我可以简单的说，Lead Time从供应商开始到成品，如果实行精益的话，轻易的缩短30%，甚至60%。库存的供应链中，库存能够减少30%到60%，自然呢，现金也可以减少30%以上。因为新鲜度不好而造成的清货成本，损坏的成本，以及退货成本，那可以减少50%以上。实行精益的模式，那制造成本和物流成本也可以减少10%以上。

那有这么多的机会点，那怎样才能够解决呢？我在这里把一些简要的解决办法的框架和大家沟通一下。首先要成立端到端跨部门的项目组，这个项目组要开展全价值链的价值流分析，根据全价值链、价值流分析的现在的状况、机会点以及未来理想的状况产生端到端全价值链精益转型的项目清单。针对端到端全价值链的项目清单，有轻重缓急的来开始各个项目。

下面我和大家分享一下，端到端全价值链精益转型成功的8大关键要素。

首先，端到端全价值链的精益转型，一定要成为企业的经营战略，要放到战略的层面，而不是只是停留在降低成本。

第二，没有决策层的高度重视和参与，这样一项全价值链的精益转型升级是不可能取得成功的，因为它在很多方面都要求改变，包括衡量企业的一些指标都需要转变，人员上，结构上要给予变化。

第三，要有专职的项目组资源，要有一个核心的团队来负责推进全价值链。

第四，要根据全价值链分析后的项目清单建立起各个项目组，每个项目都有项目经理，包括精益的核心支持人员。

第五，要求掌握合理的精益方法和工具，包括有自己的培训模块，能够对下面的同事进行深入的培训。让更多的参与者都能知道我们的精益思想、方法、统一我们的行为。

第六，这样的一个端到端全价值链的转型项目，不是几个月，一年的项目，它是一个3到5年的项目，甚至今后还要进行持续改善的，所以说一定要培养自己的精益队伍。

第七，在实施当中要定期回顾，建立起精益转型的KPI，反复的去改进。

最后一点呢，就是沟通与宣传，使得更多公司和全价值链的合作伙伴都了解我们的进展，了解我们取得的成绩，了解我们的困难，获得更多的支持和帮助。

总的来说，这个端到端全价值链，机会多多，尤其多的机会是在企业与企业之间。端到端的关键是信息流的管理，因为物流是随着信息流的管理来在信息流的指导下来进行的，所以说更多的浪费，是在信息流的浪费。信息流所产生的浪费，往往看不见。

企业在推动工厂的精益制造以后，一定要把精益向两端延伸，因为两端会有很多的机会，光企业内部，它的影响力是有限的。

2015.10.5