马军 长安汽车股份有限公司特别顾问
当前，移动互联与大数据技术飞速发展，导致社会、经济、文化等领域发生深刻变化。在汽车产业，80后、90后甚至00后人群逐渐成为主要消费人群，移动互联与大数据正在催生新产业、新业态和新的商业模式，这些都对传统企业人力资源管理提出了更大的挑战，人才直接影响到企业转型的成败。可以看到，互联网企业或即将进入互联网模式的企业，人才危机的影响显性化，企业竞争开始逐渐向人才竞争转移，最终我们将发现无论“互联网+”何去何从，都离不开“人”，“互联网+人”是互联网时代的发展基础，没有大量人才储备，就谈不上企业的发展，传统转型企业成败就在于人才培养。
长安汽车早准备、早行动，围绕公司战略，以“任职资格管理体系和绩效管理体系”为核心，建立了“事业（career）为基、能力（power）为尺、目标（objective）为要”（简称“CA-CPO”）的人力资源管理体系（如图1）。全面实施全员任职资格认证工程、人岗匹配工程、员工培训与培养工程、工效挂钩工程、荣誉体系建设工程五大工程，健全人力资源“甄选、配置、培养、激励、约束”机制。同时，围绕“人力资源领先”战略公司建立了“5层18级”、“5大序列17职系”的职位发展通道，让不同专长、不同兴趣与个性的员工都能找到自己职业发展目标，有力地促进了公司生产经营发展，也为企业的转型升级提供了人才保障。
一、基于企业战略的职位体系搭建
职位体系作为人力资源管理体系的基础，长安汽车结合岗位（职位）的工作角色差异、知识技能结构差异和工作性质差异，搭建了职位目录和岗位价值地图，其中职位目录涵盖了5个序列、17个职系、47个职类、114个职位族、194个子职位族、952个职位；在借助专业评价系统等工具的基础上，对各职位在企业业务价值链上的贡献度、复杂程度、所需的沟通深度、广度及技能要求等要素进行评估，形成公司各岗位的价值地图。
长安汽车遵循年度体系审视、半年回顾优化、日常动态调整的原则，持续优化职位体系。同时，基于公司战略及未来业务的发展方向，面向客户、面向市场进行职位规划设计，确保职位规划与业务规划相匹配。在职位设置中着重考虑以下几个方面：
（一）关注品牌管理、客户关系、IT及开源、互联网等新业务的职位新增；
（二）关注低价值业务外包的职位优化；
（三）基于公司五大核心流程，明确业务流程中对职位及人员的需求；
（四）职位标准化设计，优化职位说明书，支撑工作模板标准化。
当前，基于未来发展的岗位价值规划，长安汽车定期审视各领域对公司业务的支撑情况及价值创造能力，优化内部岗位的相对价值，设置不同的岗位价值占比。同时，考虑各业务板块内部不同岗位价值占比情况，构建阶梯式岗位价值发展通道。
二、“两横六纵”的人力资源管理体系构建
长安汽车人力资源领先战略概括起来就是基于能力和绩效评估，构建“两横六纵”的人力资源管理体系，有认证考评、甄选、配置、培养、激励和约束六项具体考核指标。
图1“两横六纵”的CA-CPO人力资源管理体系
（一）任职资格管理体系
在体系建设方面，长安汽车致力于为员工打造持续学习、持续提升的发展平台。以“五层十八级”的任职资格管理体系为基础，建立多通道、跨序列的职业发展通道，充分尊重员工的成长诉求。每年开展全员任职资格等级认证，根据认证结果确认员工是晋升、维持现状、还是降级，直接与员工的收入薪酬、晋升发展挂钩，驱动员工和业绩不断提升。
（二）绩效管理体系
长安汽车绩效管理体系是基于公司战略目标和经营管理目标而形成的，包括了组织绩效管理和员工绩效管理两大部分，组织绩效管理以推动经营业绩实现为主，员工绩效管理以促进员工发展为主。围绕公司战略目标实现和员工能力提升这两条主线，形成“目标设定、绩效跟踪、绩效评估、绩效反馈和辅导”闭环管理流程，并通过一系列标准、工具、表单的综合运用，达成企业绩效管理的目标。
（三）人才的培养与引进
在人才培养方面，以长安汽车大学为依托，初步构建以管理序列、技术序列、操作序列为主体人才培养体系。通过多年的努力，长安汽车大学目前课程库课程总计1617门，其中金牌课程83门，银牌课程113门，铜牌课程317门，普通课程1104，有效驱动了公司的知识沉淀和人才发展。形成了理论培训师、技能培训师、专职培训师和军训教官为一体的多元化“常青藤师资体系”。长安汽车还与各高校广泛合作，创新开展了以“3+1、3+1+2、2+2”为主要形式的大学生联合培养项目，大幅提升了人才培养效率，降低了人才培养成本。
激烈的外部竞争和快速变化的外部环境，促使长安汽车执行“走出去、引进来”海外高端人才战略。长安汽车自2006年开始，每年两次，在美国、德国、意大利、瑞典、日本等国组织海外专场招聘会，先后成功引进海外高端人才100余人，其中国家“千人计划”专家12名，重庆“两江学者”2名，友谊奖3名，海外博士70余名。同时，在海外高端人才使用方面，长安汽车以“选得准”、“引得进”、“留得住”、“用得好”为主线，搭建了完善海外高端人才管理体系和机制。通过多年的努力，长安汽车逐渐成为国内汽车企业高端人才集聚的高地，促进了公司自主创新能力的快速提升。
三、“三位一体”的激励保障体系完善
为树立并巩固全面薪酬理念，长安汽车自2011年岗位能效工资制度改革以来，逐步形成了“薪酬”、“荣誉”、“福利”三位一体的多元化、差异化激励保障体系。
长安汽车岗位能效工资制度以岗位（价值评估结果）、能力（任职资格评定结果）、绩效（以工作量表为基础的绩效考核结果）三者为定薪依据，同时，根据外部宏观经济环境、物价水平、市场薪酬水平和公司经济效益，动态确定员工目标工资。通过此次制度改革，提升了员工的收入透明度和可预期性，很大程度上激励了员工，鼓舞了士气。
同时，长安汽车2011年起打造的“金字塔”型荣誉体系（如图2）以及2013年弹性福利制度的推出，逐步形成了“三位一体”的激励保障体系，促进了员工的职业发展、能力提升以及最终的业绩改善。
图2 长安汽车“金字塔”型荣誉体系
四、社交化人力资源管理探索
移动互联为企业带来了更多的变化和可能。“虚拟”和“现实”融合一体；“线上”和“线下”融为一体；信息沟通从“单线传递”向“共享式”转变；互联互通为打破部门壁垒提供了新思路，为提升员工成就感和改善员工工作环境提供更多手段。
基于“如何管理90后新员工？如何利用互联网解放管理，提高效率？”这些问题，长安汽车人力资源部组织员工充分参与，集思广益，最终于2014年5月明确了打造“社交化人力资源管理”的管理改革优化方向，同时，也明确了2014年搭建完成“网络积分制激励体系”，推进长安汽车网络学院等一系列工作举措，将互联网思维与公司人力资源管理快速融合，达成提升人力资源管理效率，激发活力的目的。
另外，长安汽车基于iChangAn平台，升级人力资源e-HR系统，着力打造“工作在长安、成长在长安、生活在长安、”的社交化人力资源管理。在企业培训中系统性整合微信、知识社区等，构建“全员玩转”的培训生态圈，企业借助互联网的手段与工具最大限度打造了社交化人力资源平台。
为了迎合“90后”互联网生活的特点，长安汽车对人力资源管理体系CA-CPO赋予了新的内容，导入知识社区、积分制、大数据、社群运作等，通过移动端的即时通讯、社交圈子和个人空间，为全体员工提供随时、随身、随地的沟通和分享渠道。构建了更加符合“90后”个性需求的人力资源领先体系，这也是符合时代和企业发展需求的人力资源管理体系。
五、未来人力资源管理的发展与思考
一是关注人力资源角色和价值创造。在1980年代，60%的企业价值创造来自于有形资产的优化配置。今天我们生活的时代，企业85%的价值创造来自品牌、知识产权和人才，人力资源的价值只会越来越重要。未来人力资源价值将更加发挥，如何运作创造价值是检验未来人力资源工作的关键。
二是关注效率和效能。在大数据时代，人力资源要从效率中走出来，将日常工作交由系统和共享服务中心完成，将自身的重点放在效能上，专注于提高组织的能力、打造优秀的文化、实现组织的目标；整合信息资源、预测组织未来的需要，并且快速采取有效行动。
三是关注数据化 、量化管理。通过标准化、流程化、数据化，持续扎实基础管理，量化人力资源，用数字说话是未来人力资源的另一个主要技能和提升方向。