新杰克推行精益生产十年来，立足长远发展战略，响亮提出打造全球缝制设备第一品牌的愿景，致力于民营经济转型升级，通过精益管理的全面系统导入，构造具有鲜明企业特色的“杰克生产模式—JPS”，率先在民营企业阵营中挑起精益成就企业未来的发展旗帜，并取得经营业绩、现场改善和员工成长的骄人成果。
新杰克从现场5S入手，规划生产布局，提高生产能力，打造样板生产线，使公司产能不断跃上新的台阶；实行标准作业，实施全员改善，在生产计划拉动、物流配送、品质控制、设备保全和信息化系统运用方面取得明显实在的进步；打造员工职业生涯通道，建立精益管理道场和技能培训中心，制定正向激励人事政策，有效地培训新员工，留住老员工，发挥了人力资源管理的核心作用；培训指导供应商同步实施精益，将准时化拉动思想向供应商延伸，实现了供应商经营管理团队与顾客精益一体化的推进模式。
杰克精益生产的导入
随着市场竞争的日益激烈，国内缝纫机行业的利润空间受到挤压。近几年来，原材料的不断上涨、人民币汇率的调整、劳动力成本的提升、国外品牌的入侵等更是对国内缝纫机行业产生了巨大的冲击。
从质量上讲，国产缝纫机无法与国外缝纫机企及，因此国内大量的服装厂都被日本、德国等众多缝纫机品牌占据，用30％的缝纫机数量，掠去了70％的市场份额；从产量上讲，国内缝纫机企业生产效率比国外低，因此在剩余价值、产品利润上都较国外企业低。
因此杰克要追求可持续发展，要实现“全球缝制第一品牌”的目标，振兴民族制造业，就必须改变生产管理方式，提高生产效率，提升产品质量。
2002年，杰克集团总裁阮积祥在上海某咨询公司接受培训时，接触到了精益生产的概念，并对此产生了兴趣，试图在杰克推行精益生产。
当时，杰克聘请了辅导老师对公司高层进行了为期3天的精益生产知识培训，随后进行充分讨论，讨论的议题就是，公司当前的现状是否适合立即推行精益生产。讨论结果是：公司当前生产规模不够大，研发、采购、生产、销售等整个系统运营起来不够协调和规范，精益生产要在2—3年时机成熟后再系统导入。
虽然这时杰克放弃了精益生产的导入，但精益思想已经在公司管理层中渗透。随后的2年里，杰克不断有一些创新改善呈现。
2004年10月，杰克与一家外资顾问公司签订了精益生产辅导协议，2004年11月，项目正式启动。
杰克精益生产的组织建立
孙子兵法说：“上下同欲者胜。”组织要做到“上下同欲”，一是仰仗强有力的组织文化，二是有赖于以关键绩效指标系统为经络的战略部署过程。战略部署过程是一个复杂的系统工程，需要通过科学、系统而有序的方法，将组织的战略目标和战略方案落到每一个层级、每一个过程和每一个时间段，确保组织上下左右的协调一致、融合互补。因此杰克从建立样板线开始就制定了完善的组织结构和精益生产推行制度，用以确保精益的顺利推行。
企业实施精益生产的首要关键任务是创建一个致力于流程改进的团队，并确定团队内的各种角色及其责任，形成精益的组织体系。这是实施精益的基本条件和必备的资源。
建立样板线之前，杰克成立了一个精益生产项目实施小组，项目总负责人由公司副总阮林兵当任，杰克精益生产经理卫原任组长，各车间负责人兼做小组成员。以TPS小组为基础的精益组织是实施全面改进的成功保证。
杰克推经精益生产的前期工作
精益生产为企业带来的不仅是工作过程或经营业绩的改善，更重要的是改变组织各个层面人们的工作方式——怎样对现有流程进行改善、怎样消除“已经习惯”的浪费、怎样省力的工作等等。
这些变革涉及组织中的每一个人、每一个部门。企业要实施精益生产，就意味着必须改变人们的工作方式，这就是杰克在样板线建立时所要面对的巨大挑战。
杰克的精益生产不仅是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。因此杰克推进精益生产，没有简单的如铺设生产线一样的直接开展，更多得是通过理念输入，使员工能从思想上认识到精益生产的重要性和紧迫性。
杰克首先进行中高层的教育培训，加深对精益生产的了解；组织中高层到车间现场实地察看，发现问题，认清现状；然后，培养掌握管理技术的改善人才，制定整个辅导过程的培训计划，既而再在全公司进行推广，通过教育的手段让员工切实的体会到自身工作的意义和重要性，从而有效的规范基层员工行为增强其责任感。杰克让精益生产真正走进了每一个员工的心目中、工作中。
统一思想后，精益小组开始选择样板线。
机壳合格与否直接关系到缝纫机整个产品的质量，金工车间劳动强度大且生产条件艰苦，综合考虑各方面因素，杰克首先以包缝金工757组为试点运行，实施全面系统的现状诊断调查。
在咨询公司帮助下与精益小组成员着手实行生产线的调查，调查包含产品的销量、产品的生产品种、设备、人员、工艺、品质、库存、工时等内容。由于小组成员都是兼职人员，所以上内容的调查都是加班加点完成，最终用了3个月时间完成调查。
选定好样板线，完成前期调查后，精益小组制定了目标实施计划（月计划、周计划、日计划）。计划的制定，围绕着以下问题进行：知道总目标，理清各个分目标；在分目标中，我们要做什么，解决什么。
具体如下：①、为达到目标，我们要什么数据；②、这些数据怎么来；③、要什么人来统计；④、统计后的数据如何去分析，都产生有什么问题；⑤、要求什么部门来解决；⑥、如何综合数据，来总体协调实施。
杰克精益生产实施效果
2004至2008年，在现有设备和人员情况下，包缝金工757组日产量从120台提升到220台；零件制造铜连杆月产量从16000提升到27000，在制品从30000件降低到500件；车间设备布局调整从机群式布局调整到按工序一个流布局；2009至2010年基本以维持为主。
2011至2012年，杰克推行二次精益生产，选定4条样板线开展精益工作，包缝装配757组日产量从65台提升到80台，月底员工盘点时间从6小时降低到30分钟，生产线从5条减少到4条；包缝金工日产量从220台提升到270台（注：装配、金工流水线布局全部采用U字形布局）；包缝打包车间格局调整，导入信息化工程；包缝零件仓库导入备料模式，格局调整，从备料3小时降低到30分钟，物流先进先出，从200米调整为30米。
2013年，杰克各车间样板线工作实行再次精益及推广工作，扩展到7条样板线，分别是包缝装配757组，设定目标从目前日产量80台提升到96台（目前已达到94台）；包缝金工757组，设定目标从目前270台提升到324台（目前已达到290台）；平缝装配电脑车组，设定目标从目前60台提升到78台（目标已达到）；平缝金工电脑车组，设定目标从目前380台提升到437台(目前已达到420台)；零件制造铜连杆组，设定目标从目前950个提升到1100个（目前已达到1200个，已超目标）。
如今，只要你走进杰克的生产车间，你就会看到一幅幅整齐划一的精益生产场面：刀具整齐地摆在操作台上，质检台上清楚地标明了每一道必须要做的质检程序，操作员工在干净整齐的生产线上有条不紊地工作。所有这一切，和以前的扎堆干活、次序凌乱、繁杂工艺相比，车间面貌已经焕然一新。
依据2012年产量来算，在相同人员的情况下平均提产45％，所以根据公司的纯利润×增产数，2012年的实施精益生产后直接带来的利润约为98855667×45%=4448多万元，整体不良率降低30%。
杰克精益生产的目标远不仅止于此，杰克希望通过二次精益生产对制造体系一到三年的改造，使整个公司基本达到精益生产的要求，实现多品种、小批量、快节奏生产，适应瞬息万变的市场潮流；同时，杰克还建立了杰克精益道场，为公司培养更多的精益人才，公司还将努力与战略供应商合作，在零配件生产厂家中试行精益生产；实现在零配件供应体系全面推进精益生产。