张世超 内蒙古北方重工业集团有限公司
2013年是北重集团实施“十二五”规划承前启后的关键一年，也是公司精益管理工作全系统全流程推进的一年。公司二届四次职代会也明确提出，推进精益管理要在深入和实效上下功夫，在生产管理、品质管理、成本管理等方面建立精益改善课题，制定精益改善方案，实施精益改善活动。要按照全系统、全流程推行模式，将精益管理扩展到企业经营管理的各个方面，实现科研、生产、供应、营销、财务等全过程的精益管理。建立归口职能部门与分子公司协同推进机制，量化工作目标，建立考核联动机制，共同推动精益改善工作。公司上下积极行动，认真贯彻落实兵器集团年度工作会议精神和公司二届四次职代会精神，有效推进公司的精益管理工作。
明确推进思路是持续推进精益管理工作的前提
按照领导要求，公司精益管理部明确了“1236”的2013年精益管理工作推进思路。即围绕“精益管理向全价值链体系化拓展，追求价值创造能力最大化”，全年实现精益管理节创价值1亿元“一条主线”；依托全面预算管理、运营过程信息化管理“两个抓手”；运用全员参与、归口职能部门与分子公司协同推进、确立精益改善专项课题“三种方式”；突出精益研发、精益制造、精益品质、精益成本、精益供应、精益营销“六个重点”。
走访落实是制定精益改善方案的基础
年初，在公司主管领导的带领下，精益管理部会同安全生产部、工艺所、质量与社会责任部、运营管理部、财务会计部、科研所、新产品研究院、特种材料研究院、360产业保障部等相关部门针对精益节创方案的落实和精益管理重点工作的深入推进，逐一对18家生产经营单位进行了走访调研。先后几次修订了各单位的实施方案，在综合考量各方面意见和建议的基础上，最终制定了《各单位2013年精益管理节创方案、重点工作及评价标准》，并以公司红头文件的形式下发至各成员单位。
现场目视管控是促进改善方案落地的保障
为确保精益管理工作有效实施，各成员单位在接到方案后，迅速行动，科学谋划，结合《经营责任合同书》，将精益管理节创价值目标、精益改善共性工作及个性工作细化分解到车间、班组、机台，分解到月、到周，形成了可量化、可执行、可考核的指标，并将车间可控项目、班组可控项目在现场进行展示，实施过程跟踪、目视化管控。使得全体员工明确了全年经营指标和精益改善目标，为全员参与精益管理提供了平台。
职能部门体系推进是推进精益管理工作的关键
各职能部门结合自身管理职责，以计划主线、技术主线、成本效率主线为切入点，分别选定生产计划精细化管理、检验流程效率提升、人员结构调整和素质提升、工艺消耗定额优化、科研产品零部件数量减少、定型产品加工工艺性能优化、结合ERP系统实施物料精益采购等改善课题，制定协同推进实施方案，明确可量化、可考核的达成目标，积极推进精益管理工作。同时，为指导各单位有效推进精益管理工作，相关职能部门积极行动，主动作为，针对分管业务，主动指导各生产经营型单位开展精益管理工作，进行现场服务与归口业务检查考核，为公司全系统、全流程协同推进精益管理工作起到了关键作用。
“三现主义”是推进精益管理工作的灵魂
一是公司总经理蔺建成亲自带队，率精益管理部、人力资源部、安全生产部、运营管理部、质量与社会责任部、财务会计部等相关职能部门人员，先后赴液压机械厂、特殊钢分公司等9家单位进行精益管理工作现场调研。调研过程中，运用“头脑风暴法”，分析和发现问题。蔺建成总经理要求公司各级领导干部人员，要发挥“三现”主义（现地、现物、现实）的灵魂作用，多关注现场，多关注一线，要应用精益的思想，增强现场发现问题、解决问题的能力，更好的服务一线，提升公司基础管理水平。二是组织各成员单位和相关职能部门，在特种机械厂504车间召开了精益管理工作现场推进会，对有效推进精益管理工作起到了良好的促进作用。
精益培训是推进精益管理工作的“润滑剂”
为进一步系统地掌握精益思想及推进方式，营造企业精益文化氛围，有效运用精益改善工具提升公司精益管理水平。从1月21日起，公司利用精益研修道场先后举办了公司高管人员、中层行政正职人员、车间主任、精益专职推进人员四期精益特训营，举办了13期一线班组长和相关职能科室领导夜校培训班，对推进精益管理工作起到了“润滑剂”的作用，也进一步坚定了各级领导和员工共同推进精益管理工作的信心和决心。
内部调研诊断是推进精益管理工作的“助推剂”
为有效推动全价值链体系化精益管理工作，夯实发展基础、提升发展质量、推动转型升级，加快建立起质量效益型的可持续发展模式，增强长期发展动力，结合正在开展的党的群众路线教育实践活动，北重集团于2013年7月15日开始开展了内部调研诊断工作。调研诊断工作由副总经理李洪艳带队，精益管理部具体组织，运营管理部、人力资源部等相关部门参加。通过内部调研诊断和现场推进工作，深入分析了各生产经营单位在成本费用、质量、营销、制造、产品研发、物流、工艺、人员素质、原材料采购等方面存在的突出问题，对公司精益管理工作的实效推进起到了“助推剂”的作用。
经过3年多精益管理工作的开展，北重集团在推进精益管理方面做了大量工作，员工对精益管理工作的认知程度普遍较高，基础管理水平得到了有效提升，形成了“精益工作日常化，日常工作精益化” 的良好氛围。“精益节创价值，改善成就未来”，我们有理由相信，随着全价值链体系化精益管理战略在北重集团的全面实施，企业的长期发展后劲会更足，质量效益型的可持续发展模式也会在短时间内建立，“有抱负、负责任、受尊重”的新北重指日可待。