李春江  爱波瑞管理咨询集团高级顾问 

精益生产应该是当下众多企业所青睐的管理模式，但是在实际的推进过程中，根据理解的不同，实施的效果也相差较大，在精益生产的初期，一般都是从生产为切入点，也就是我们常说的“点、线、面、体”，既然是从生产切入，那么生产现场的管理应该是什么样呢？或是怎么在生产现场体现精益管理？基于此，我想从两个方面浅谈一下自己观点：

一、解决的人问题

目前，在我实际推进精益生产过程中，最大的障碍是的问题，也是一个很难解决的问题，应该说也是必须首要解决的问题。我们为什么要在企业里推行精益生产，是企业需求，还是领导、老板的需求呢？如果是看别人在推进精益而导入精益的话，其实大可不必。如果已经明确了精益生产是我们所需要的，那就必须要先解决我们企业各层面人的问题了。

1、精益生产是变传统的经验做法为科学有效的方法,消除浪费,进而达到为企业获取更多的利润。想打造一个精益的生产现场，需要领导的支持，随着精益生产推进的深入，阻力也就会越来越大，领导的意识、行为决定了现场精益推进的成果。

2、如果想打造一个精益的生产现场，还是要看现场管理者如何解决自己及员工的思想意识问题，精益生产是不是说说就推行的下去，或者委托给其他人就可以，是需要管理者亲自参加的，是需要给员工做出表率的。

3、员工的思想意识的改变不仅仅需要管理者提供良好的平台或环境，关键还在于自己想不想改变。我以前经常问员工：“我们来这班，你图的是什么？只有知道自己想要什么的时候，才可能明白我失去的那些都不重要，有得必有失，不可能我们什么都想得到，那是不现实的。

解决人的问题就是解决人的思想意识问题、解决组织矛盾问题！简单的讲解决人的问题应该关注以下几个关键点：

1、组织成员要充分信任、和谐、沟通畅通，目标一致；

2、强化教育培训，并且是根据层次进行针对新的培训，达成共识；

3、全员参与，群策群力，建立良好的推进氛围，形成合力；

4、管理技巧、工具的掌握，科学管理，培养核心人力。

解决了人的思想意识的问题，精益的推进就成功了一半，如果解决不了人的问题，技术、工具的应用在生产现场也就无法展开。

二、精益技术、工具应用

精益的生产现场管理，其实就是把精益的技术、工具在现场得以应用，且适合现场管理的实际需求，同时也是现场管理是领导力的体现。

1、流线化生产

一个流的生产方式，是精益生产现场管理的首要体现，

通过对生产现场（线）的布局、节拍等管理实现生产

系统的优化；其他生产现场应用的精益技术、工具是

为了流线化的顺利推进的保证，同时，也是暴露问题的一种方式，从而来拉动现场管理的提升。

2、标准作业

标准化作业对质量和产量提供的保证。通过标准化作业，建立起最佳的操作方法，使得操作更加有效，同时减少差异；标准化操作也为持续改进提供的前提。标准作业也是现场管理者对员工进行培训教材及点检依据。精益生产主要创始人大野耐一说：“没有标准化就没有改进”。

3、5S目视化

现场的5S和目视化管理是现场管理的基础。

简单的说就是要保持现场有序，将重要的信息显

现化，让问题和异常一目了然；同时要对问题和

异常进行管理。如何发现问题呢？其实首先要先

建立标准，标准和现况间的差距就是问题了，所以给现场必要的物品进行定制，其实是在给物品的存放姿态建立标准。

4、班组管理

班组管理也可以说是企业的基础管理，是企业经营战略、指标具体落地的一级组织，班组管理以及班组长的管理内容、技巧、能力越来越受关注。班组七大任务覆盖了班组管理内容，但是依靠什么来拉动这七件事情呢？我认为精益生产现场管理一定要明确班组长的管理指标，要注重业绩管理，包括生产、交期、效率、质量、成本、安全、士气等；这些指标既要支撑公司的经营战略，又要和员工的日常活动的每个操作细节的联系起来。

5、有效的问题解决

解决问题要有效，否则问题还会反复发生。

解决问题的工具很多，比如5WHY，8D，

6Sigma，鱼骨图，柏拉图等；通过结构化的

问题解决流程，将问题从根源上解决，避免问

题再次发生。也可以建立起跨部门的问题解决TFT小组来解决问题，同时定义问题升级机制，让管理层参与。

6、要和员工建立起畅通的沟通途径

建立合理化建立制度，创造管理层和员工沟通的机会。让员工有机会展示自己的想法和才能，同时也更加理解管理层的目标和期望。

7、管理者的领导力

实现上述内容离不开生产现场管理者的领导力。现场管理者要90%的时间在生产现场，了解员工的想法、问题，秉持“三现”原则，都从现场的实际出发。

精益生产现场管理是消除生产过程中的浪费，通过降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现管理指标不断向上完善，同时，精益生产现场管理把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗