韩文成 爱波瑞管理咨询集团高级顾问
随着2012年年初国资委决定在中央企业开展为期两年的管理提升活动，越来越多的大型国有企业开始重视精益管理，并且把它同企业的管理提升活动紧密相联，试图通过精益管理来完善自己企业的管理机制，提升管理水平，走出一条适合自己企业的变革之路。
国资委在管理提升活动中要求细化和完善企业的工作重点，比如：投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等。而精益管理为许多管理重点提供了大量可实施运用的工具、方法和改进经验。如精益研发、精益采购和物流、精益人力培训、精益财务、精益信息化、精益现场等。其最终目的就是消除企业内部各业务流程中的浪费（即不仅仅是生产制造流程的浪费）来实现企业整体效率最大化。
【企业精益一体化管理模式的构建】
(一) 全流程客户价值重塑
众所周知，精益生产管理方式是一种源自于日本丰田汽车公司的现场管理方式。而精益现场改善是企业推进精益管理活动中最基础的一环。精益现场改善顾名思义是将精益生产制造技术（管理技术）及其工具运用到企业生产制造现场并使其在最短的时间内，使现场某一个层面或者范围发生较大的改善变化，也就是我们通常所说的示范区（点、线）的改善，以生产班组为载体的改善。应该承认，精益现场改善是企业推进精益管理活动首先实施的第一步，在企业整个精益生产管理活动的推进中起着至关重要的作用。但是由于现场改善效果的局限性和不可持续性，不能为企业带来更多更大的改进效益。同时，由于企业的各职能部门不能参与到这场变革活动中来，因此往往到推行到一定阶段或者时期，精益就推不下去甚至失败告终。
企业全力打造的从现场改善到精益工厂建立、精益企业建立的过程，正是精益一体化战略的具体实施，它是从企业战略的高度和精益全系统全流程全方位的角度，来改善整个企业的价值链，而非单纯的只是改变现场。
精益一体化战略是以企业全价值链为改进方向，突出企业全部门产出的价值功能，以企业整体经营效果的变化为依据，反映企业综合改善实力，并以战略方针、经营目标为引领，战略实现课题为导向的精益全系统管理模式。它由基础性改善活动、经营性改善活动和支撑性改善活动三部分所组成。
(二) 基础性改善活动
基础性改善活动系指以现场为主体的改善，主要包括建立现场七大任务，完善现场管理，打造精益生产示范区。我们认为，制造现场是创造价值最大的地方，是离客户要求最近的场所，是集中广大员工活劳动最直接的地方，因此，有理由选择制造现场为精益生产改善突破口，以此夯实企业管理的基础。现场改善一般从6S、定置和安全管理入手，逐步深入到员工标准作业，实施多技能工训练，能够与生产量变化相对应，实现员工跨班组、跨岗位的人员支援和活用。
(三) 经营性改善活动
经营性改善活动系指以生产经营机制为主体的改善，主要包括推行TPM、工作内保证品质、平准化生产和产销衔接平衡，通过计划、技术、成本三条主线贯穿整个研发设计、物流仓储、生产制造、销售交付生产全流程。我们认为，源于现场的改善必然带动或能及公司生产制造体制，但满足客户和市场需求不能仅靠制造现场，而是全系统、全部门、全方位的协同，没有生产全过程的改善，现场改善就会形成孤岛，没有研发、采购、物流、销售等环节的配套改善，就不能形成对现场的支持。
(四) 支撑性改善活动
支撑性改善活动系指以人事用工分配、考评晋升制度为主体的改善，主要包括推行全员改善提案和QC小组活动，职业生涯通道和教育训练，工资福利待遇和考评，机构调整和职责完善。我们认为，精益生产的主旨是全员参加持续改善，而保证员工持续改善的长效机制，就是建立适合公司经营的组织机构，以人为本正向激励的公平公开公正的人事分配制度。它是基础性改善和经营性改善的有力支持，是公司改善机制的重要内容。
【企业精益一体化管理的实施】
(一) 精益管理模式导入路径
基于前期精益现场改善的成果和“精益制造总体规划”，企业构建精益一体化战略模式，大致分为四个阶段。
首先，客观分析企业所处的经营环境，通过外部市场和企业应对市场变化能力的分析比照，得出推行精益一体化战略的必要性和迫切性。同时，通过分析环境导出推进精益一体化战略的营销课题。
第二，精益生产的核心思想是造产品先育人，在改善运营体系架构的同时，重在人才育成。无论是何种改善活动，都是以人的培养、提高人的能力、发挥人的价值为主导方向的，所以精益指导思想是既重视结果又关注过程，既关注考评又重视成长，既关注制造合格产品又重视培养合格人才。在这个思想指导下，我们要重新审视公司的人事分配考评制度。基于长期发展理念，人才是公司最宝贵的财富，尊重人性以人为本是人事制度的根本。从新员工入职开始，通过职业生涯通道和定期训练，使员工能力不断提升，更加适应岗位需要和公司发展，不但长时间在公司工作，还要引导员工发挥自己的聪明才智改善本职工作和生产环境，从体力和智力上贡献热爱的事业。改善无止境——目标的实现，靠组织机构和人力资源制度来保证。
建立有效机制，从组织保证到职能协调，从健全工作流程至改善工作机制，从人员考评到能力提升激励，从全员自主改善到营造职场活力，充分体现以人为本尊重员工、正向激励、兼顾国家、集体、个人三者利益关系的人员用工分配制度，并以此永葆企业发展的勃勃生机和员工改善的不竭源泉。最终将精益一体化战略推向成功。
第三，强调价值链上主要经营活动的最大效率化，特别是直接支撑企业经营绩效的改善行动，力争在这些主要生产经营活动中取得最佳改善效果。根据精益试点区域的经验，总结精益制造评价体系，复制推广到整个企业。同事通过计划主线、技术主线、成本效率主线，打造有机连接的生产运营系统。
第四，以方针管理和目标管理引领企业精益一体化战略的推进。被丰田汽车公司广泛应用的方针管理，是集中全员的智慧和力量，为达成一定时期的经营方向和目标，推进自主自律的活动，调动各部门的积极性而采取的一种行之有效的战略方法。为实现公司中长期精益规划和年度经营目标，往往通过年度公司方针的制订、研讨、颁布、实施、点检和修正，形成公司万众一心、齐心合力、众人一是、众口一词的聚合效力。同时对于部门壁垒的破除、职能条块分割的消除以及机构重叠、人浮于事、效率低下的大企业病能够从体制上予以根治。
方针管理是精益一体化战略的前提，它不同于日常管理，是企业推进变革、促进经营效果、快速提升的跨越式管理。方针之下的目标管理是为企业实施精益一体化战略的课题锁定了各项目标和实施指标。企业力图通过精益一体化战略和方针目标管理，动员全体人员、全体部门的参与支持，彻底消除企业各个管理流程中的浪费，努力打造企业全系统密切合作和协同工程，追求企业全价值链上的最大效益。
(二）实施精益管理的感悟
1、 精益不能去复制模仿，容易陷入误区，总是想把从哪里听来的、看来的工具和方法，马上拿过来就用，或者请咨询公司进来，选一些工具就开始用。但是逐渐会发现，每个公司所处的内部和外部的环境本身不一样，方法和工具是没有办法完全复制的。
2、 精益的推动刚开始肯定是由上而下的，要引进、导入，这个阶段是要领导层努力推动的。但是到了一定阶段，如果你要让精益生产持续性，成为一种生活方式，一种态度，那必须是要自下而上的由员工自发的推进。
3、 精益推进是从现场来、回现场去的过程，是一个循序渐进、逐步提升的过程，是一个思想蜕变，重新定位的过程，最终要回归到员工的改善中。夯基础，再提高，再夯基础，这样反复，逐步的对精益生产方式，流动生产方式的认识逐步深刻，整个管理层的对精益的看法也会慢慢的一致。这个认识的过程是很痛苦的，认识的蜕变一定要靠做，不能想好了再去推动，一定是在做的过程中遇到问题再回过来思考，再去做，再思考。大家逐渐的形成一个共识，逐渐的有共同的语言，有共同的合力，这样推动就会快。
加速管理提升，实现企业精益一体化战略，是一项长期艰巨的任务。因为精益一体化战略的制定与实施不同于一般的现场改善活动，它必须由企业的最高管理层发起并引领，同时紧密地与企业的经营和发展连同一体，通过不断的改善和深入展开，使企业的价值创造能力、市场竞争能力、人才培养能力、环境应变能力得到不断提升，最终成为真正的精益企业。相信，构造企业特色的精益一体化战略模式，必将助推企业实现可持续发展。