胡萍  爱波瑞集团高级顾问

人才育成思想篇

精益人才育成之道

道是什么？

道就是自然规律，就是不得不走的路。不这样走，就一定走弯路。

道是一直不变的真理，是任何人都得老老实实尊重的东西。

知所先后  则尽道矣

福特前总裁里德去参观丰田工厂，丰田前总裁张富士夫对里德说，丰田对你完全开放，你可以去参观任何一个地方，可以询问任何问题。参观后，张富士夫问道：你有什么感想？里德说“没有看到什么特别的地方。”里德很失望，没能看到自己渴望的奇迹。

事后张富士夫把丰田的总经理们召集起来，他说：“今天我们上了一堂非常有价值的课。福特总裁没有看到我们的独特竞争力，那就是我们的员工，我们之所以成功是因为我们拥有智慧的、非常优秀的团队成员！” 

今天是一个“哲学+方法论”的时代，从松下先生的“论语+算盘”到稻盛先生的“稻盛哲学+阿米巴经营”。而“先造人、再造车”便是丰田的哲学，人是丰田最重要的宝贝，千万别忽视这六个字，虽然只是六个字但其先后次序正体现了丰田人的道。

在丰田，每个员工都是值得尊重的人才，培养他们，并让他们的智慧得到彻底发挥，让员工实现一生的自我价值，是对员工的爱护同时更是对每位员工真正的尊重。

员工绝不是如生产要素般简单的工具，员工是企业智慧的源泉。丰田人看重的绝不同欧美人是“少数专家的智慧”，而是全员的智慧。这种智慧是强大的且是源源不断的，而一经把在工作现场的“改善”和人生的“价值体现”相连接，那工作的不断进步便成为人生“修齐治平”之大道，丰田人把工作的改善上升为生命价值，这是以东方儒家文化为基础的管理智慧。

在丰田与通用联合经营的工厂中，一位原通用的工人这样说到 ：

如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放出来了！丰田认为我可以让这个体系变得更好。这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题、改进生产的办法了！我的办法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了！现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程！我猜这是一种艺术，这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。

“尊重、改善”是丰田核心文化，而“尊重员工”是使员工发挥全部才智、实现全员持续改善的真正前提。

尊重是通过领导者“以身作则，爱护员工，建设和谐职场气氛，不轻忽批评员工，视员工错误为共同学习机会的职场文化”等等理念和行为，加上通过以OJT/OJD为核心的“人才育成体系”、支持育成体系的完整的人事制度和高效的改善机制来落地实现的。

尊重使得员工内在需求得到满足，生活有保证，工作安全、爱与归属感、被信任、理解和培养，这样的员工在学习掌握了改善工具后，在组织健全的改善机制和激励机制的鼓励下，自觉自发开展各项改善工作是水到渠成的事，是必然的结果。每位员工希望自我实现，希望与之一体的企业永续发展，这是企业和员工共同的志愿。

丰田之道的原点：永远尊重员工；永远追求无浪费的一流制造。

“发挥员工的智慧，无论什么样的设备水平，都要创造出世界一流的产品，靠的就是员工的参与和智慧发挥。”

丰田正因为秉承和践行它的人才哲学“敬人育人”，才取得了可观的成就，而“造物先育人”，“育人为上”的先进理念和先后次第是其成功的关键，也正是我们可借鉴的地方。

育成文化比较

欧美人人才培养的理念，和日本不同，源自各自不同的文化。

欧美有着强大的天主教、基督教文化背景，崇尚个人英雄主义。或许，欧美企业看重并想引入的的确是丰田人精密的做事方法和一系列工具，至于育人的理念各有倾向。在欧美强大的宗教文化的土壤上，精益方法论得以移植成功。但众所周知，在“全员能力开发成果和全员改善境界” 上很难与精益鼻祖原丰田公司相比。

其实，自《论语》和《千字文》传至日本，日本企业深受中国儒家文化影响，“爱人敬人”成为文化主流。加之日本独特的岛国文化，“孤立无援、资源极其匮乏”，使得日本民族高度重视团结和全民能力的开发。“和谐的大家庭，发挥每个人才智，不浪费每个员工的智慧”是整个日本民族的心声和精神，这种忧患意识自然反应在社会生活的各方面，彻底消灭浪费，首先要消灭人才的浪费。在此意义上，尊重、培养每个员工，不仅成为企业的使命，还体现了国家意志。

以丰田为代表的日本企业的人才育成的理念和方法论，是儒家思想和日本特殊的生态环境的综合体现，它的渊源和成果值得我们深思和学习。

我们的问题

虽然我们也“重视员工”，不断用工资和提成刺激员工的工作热情，但其实我们并不珍视员工，人才受制、人才浪费无处不在。频繁的加班，疲惫的作战；低工资，低安全保证，昏暗脏乱的工作环境；或是高工资，往“死”里用人；没完成指标或因失误造成损失，劈头盖脸的指责，“要你干什么吃的”；“领导永远是对的”，没耐心听你解释，也难听劝谏；领导脾气如洪，想发就发，不懂收敛；自己不遵守规则，但员工必须严格遵守；“只要执行就好，不需要你动脑筋，那不是你的事”……今天，很多中国员工依旧生活在这样的职场环境，充满压抑和苦涩，根本没有心情也没有机会发挥所有才干。

我们都知道，人只有在被尊重、理解、快乐、安全的状态下，才能淋漓尽致地发挥才智。而我们每个人，都希望有能发挥才能的空间，这是人的基本需求。但恶劣的职场环境，不单是“钱”的问题，而是企业的文化、领导者的素养真实影响着员工的内心感受，影响着每个员工的工作态度和工作成果。

更值得一提的是，多数中国企业采取的是西方的精英管理体系，除了对核心人才如研发、技术、销售等人员通过高工资、高福利表现得尤为“重视”外，大多基层员工在领导者的眼中不足为奇，甚至在某些私企，这样的员工真的如同草芥一般。

中国经典《孟子?离娄下》中孟子告齐宣王曰：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”

意思是说，领导把下属看作自己的手足，下属就会将领导视为自己的腹心；领导把下级当作犬马，那下属就会把领导当作陌路人；如果领导把下属当作尘土草芥，那下属就会把领导当作仇敌。

“适者生存，不适者自然淘汰” 这一动物世界的基本法则仍在很多中国企业大行其道。基层员工大多自生自灭，公司没时间也没能力给你更多培养，拿来就用，不产生价值就换，因为在中国“劳动力多，真的太便宜”。也许正是因为我们对员工的“务实”态度，至今中国依然是个低层次的劳动力大国，员工还没来得及得到培养和能力开发就被淘汰，恶性循环。大多数的中国员工，终其一生都没能发挥出全部才智，这不光是员工的损失，企业的损失，同样是国家民族的巨大损失！也和当年胡主席提出“我们从人力资源大国到人力资源强国”的发展理念背道而驰。

平等尊重

尊重应该是平等的，对一切员工尊重的态度应该是一样的，虽然根据贡献不同获得的回报可能不一样，但我们敬重每个员工的心应是一样的。而每位员工能切身感受到，自己的工作有价值，自己的人格受尊重，自己付出得到合理的回报。每位员工都感受到组织的关怀和培养，哪怕是最基层的员工，这种关爱与温暖的感受一样不缺乏。这种“平等”的本身便是组织强大的文化。 

只有“平等的尊重”才是真的，因为一真一切真。对一个人不尊重，就表明整个公司尊重员工的文化是不真切的，甚至是虚假的。如果因为员工给我带来的利益大，就给予所谓的重视和敬重，这只是出于私利而已，这种尊重只是因为有利可图。这样的“尊重”感动不了员工，这样的文化也没有力量。

真正的尊重是平等一致的。

真正的尊重不只是理念，要落实在具体动作上。

真正的尊重不光是要关怀员工身心健康，更要创造出能有效发挥员工智慧的职场环境，这是每位员工真心期待的尊重。  

我们的出路

企业与员工的关系是五伦关系之君臣关系，“君敬（仁）臣忠”就是千古不变的真道。

敬人爱人 +  育人机制  =  不断成材、能力高效发挥的员工

一软：“敬人爱人”通过领导者以身作则，尊重员工，爱护员工，信任员工，及各种人文关爱活动得以实现。让员工切实感受到温暖、情义和恩泽，感受到归属感和幸福感，令企业和员工成为和谐共荣的大家庭。

中国文化讲领导者要做好三个角色“为之君，为之亲，为之师”，想培养出好员工，一定要先爱之亲之，同时做到以身作则，在此基础上再如师长悉心教导，才能获得可贵人才。

因此，“敬人爱人”的组织文化是人才育成的软系统，是育成工作必需的良性环境，是人才育成的“境教”。

一硬：育人机制通过人才育成体系搭建及相应配套的一系列人事制度和鼓励政策来完成，这是人才育成的硬系统。

“建国君民，教学为先”。能把企业建成真正的社会大学，从道德、能力各方面培养员工，我们不仅给员工提供实现价值的工作平台，更教会他们大有所为的技能，将员工培育成德才兼备的有用人才不仅是对员工的尊重，也尽了国家道义、社会责任。

如上所述，一软一硬两手抓，育成工作才能顺利开展。

精益的核心思想是“彻底消除浪费”，我们首先消除人才的浪费，有能力让员工发挥才智；而我们的员工又是发现浪费、消除浪费的主力军，依靠全员智慧，持续改善才能得以实现。

打造幸福企业，建设和谐团队，是精益深化的必经之路和根本保证。

 结语

人才工作的规律是什么？

什么地方，人不想离开？ 家。把企业建成“家”。这样的企业有凝聚力。

什么地方，人的能力不断提升？ 大学。企业成为“大学”。这样的企业有战斗力。

什么时候，人愿意主动付出？ 得到他人尊敬和信任时候，正所谓“士为知己者死”“知遇之恩涌泉相报”。企业给予员工真心的爱和尊重，这是企业按照人性的规律运行，必然会“得道者多助”。

你不爱他，不尊重他，不用心培养他，就得不到忠诚且充满智慧的好员工，这就是道。你对员工怎样，员工就会对你怎样。

“作用力和反作用力”，付出什么得到什么，牛顿第二定律一样适用于每个企业，大道至简。

君敬（仁）臣忠是企业和员工关系上永恒不变的真道。

实践“敬、仁”，是每个企业家、高层管理者必然面对的课题，不管你是哪国人，哪个时代的领导者，都必须按规律去行，不按规律去做行不通。

学习中外经验，老老实实践行。愿每位企业家和人才培养工作者，都能遵从符合大道的经营哲学和育人哲学，并能在不断的实践、领悟中获得真实的智慧和丰收的喜悦。

人才育成方法论

初步构筑育成体系及相应文化

人才培育工作要想做好，必须践行三件事：

首先是领导者要以身作则，行为世范，想让员工成为什么样的人自己先要做到，这样的风范才能“其身正，不令而行”。

其次，要切实做好下属关爱的工作，把下属视为亲人手足，敬之爱之，体恤冷暖。

在上述两方面的基础上，建立科学先进的育人机制。

上述三点，“领导身教，员工关怀，员工教育”，是人才培养三步曲，即“为之君，为之亲，为之师”，通过“以身作则，爱敬员工，育成体系”来实现，这三点，如鼎之三足，缺一不可。

“以身作则、爱敬员工”是员工培养的软系统，是人才育成的软环境；“育成体系”是员工培养的硬系统，是机制保证。两者互补，相得益彰。一阴一阳，有思想有机制，有文化有制度，做到以尊重感化人，以培育鼓舞人，以事业成就人，才能保证企业源源不断培养出德才兼备的人才。

中国企业现状：

第一  领导者不能以身垂范。 

第二  员工关怀不足，尊重不能落实，难以唤起员工内在成长动力。

第三  育成体系缺乏，虽然想培养但不会培养。

企业要想做好育成工作，需要思考以下各方面的内容：

为什么育   （育成目的、理念）

育成的目标和标准是什么  （验收标准）

育谁（选择培养对象）        

谁育（教育组织建立、培训部与部门管理者分工）

育什么（思想、知识、工具、方法、能力）

怎么育（JI、导师制、道场、课题、课堂、活动、参观）

什么时候育（职业生涯规划引领、不失时机的教育、机会教育点）

育成的流程、体制是什么（体系制度）

如何评价育成效果    

如何做好教育体系动态维护

育成成本

育成的文化环境营造    （尊重、信任，境教）

教育者素养（身教言传  以身作则  教学相长  育人为乐）

本文将就企业育成体系的初步建设及相应文化的培植做粗浅探讨。

育成体系初步构筑或改建

第一步  梳理、搭建基础培训体系（普教  OFF-JT）

各职层、职能部门，众多的培训内容集合起来，形成基础培训体系，这是为每位员工有效开展工作所做的一切支援性培训的总和，包含以不同职位阶层进修为中心，培养专家和经营者的教育。多采取离岗、集中培训的方式。初步汇集成的“课程体系图”可作为员工培训工作标准化的开始。 

目前，大多中国企业缺乏完整动态的基础课程体系，特别是基于战略方针并持续改善的课程体系和实施体系、没有模拟训练基地（道场）、没有科学的培训方法（例如工作教导方法）等

一  内容   课程体系初建

1、企业问题（以下简称问题）：尚没有完整的课程体系

对策：没有课程体系的企业，可先形成课程大表，再通过实施系统实现课程。

根据企业部门、专业、岗位、职层对职责、能力的要求设立基础课程，还可针对“新员工、晋升员工、核心干部、问题员工、转岗员工、导师员工，入企1年、入企5年”等不同身份、司龄、处境的员工做针对性、个性化的培育设计。

人力部在各部门培训担当的配合下通过课程评估办法考察初始课程设计实际运行成果，不断将成功经验固化、标准化，更要在课程体系标准化的基础上持续改善。

2、问题：已有课程体系但不完善

课程僵化，一成不变，或是授课效果不佳，也不知如何改进。

对策：战略改变影响组织结构变化，同时引发岗位要求及人员能力变化。每年、每季，原则应根据组织战略方针对人员能力要求调整的实时任务，随时对教育内容、形式及对象进行调整。

定期对整体课程体系做评估，小到某个培训课的操作方法，大到课程体系设计基本原则都要做持续的反思与完善。

3、问题：实施体系不健全

从教育调研到效果评价，PDCA闭环管理，工作流程标准化，做好调研、后期学分管理，根据实效持续改善。 

二  形式   道场搭建

问题：培训停留在座堂学习，灌输培训，被动培训，形式单调，效果不佳。

对策：丰富形式，可借鉴日本企业的好方法：建设道场，实训基地。

如同每个医学院的学生在正式做手术前，一定有在解剖课上动手实操的经历，这一时刻的培训就有道场实训的味道。

道场实训基地让员工真实体验工作，立体而现实，其效果“座堂学习”无法相比。

三  方法   标准化作业和工作教导方法的应用（TJI一样适用于OJT）

问题：目前中国企业，知识、经验的传授往往“内容不标准、不精确”；传授方法不科学。

就算是安排一个熟练者培育新人，但每个人的教导内容和过程可能都不一样，既不标准也没按照成人学习的生理特点完成，经过培养的学员能力不平准，培训效果难把握。

对策：“提取工作要素与关键点”形成标准作业而后转化为培训内容，通过“我做你看，你做我看”各反复若干次的TJI教导方法，完成对技术经验“标准化、高效能”的传授，而非单项灌输，充分互动，培训效果明显改善。

四  人员   内部培训师、导师培育

问题：内部师资缺乏， 能干不会讲，不懂成人教育特点

对策：通过选拔、培训、复讲、评价、试讲、实战等步骤，培养内部师资，特别在课程开发、课程改善工作中发挥作用，能干又能讲，能讲也能干。领导者、专家、资深前辈率先成为培训师。先培育“培训者”使人才培养工作事半功倍。

第二步  认知、贯彻、完善工作中的能力开发（个别教、OJT/OJD）

OJT/OJD：在职训练（发展），领导者在日常工作中对员工进行业务技术训练和能力开发的方法。

1、问题   对OJT（OJD）的缺乏认识

一部分中国企业仅关注岗前培训，工作中再培养及轮岗训练等缺乏。

2、问题   有工作中的培养，但缺乏明确的师徒制、导师制度。

有师父带，但更多凭人情，师徒关系好“多教”，关系不好就“自生自灭”。

对策：

（1）明确师徒关系：建立规范机制。例如：每个新员工有师傅（可能是一年员工），一年员工又可以迎来自己的师傅（五年员工），每个员工都能有自己的职场师傅。

（2）成为评价指标：人才育成（带徒弟）工作的效果成为管理者的评价指标，培育员工的质量、数量作为业绩评价之一，与升迁挂钩。

3、问题  没有将战略方针实现、员工职业发展和员工能力提升工作紧密结合

对策：通过课题设计，面谈培养，强力拉动员工能力提升

每年通过战略方针，各部门、岗位都会有与组织战略相关的子课题，加之在日常工作中出现的各种问题都可以形成工作任务和课题。这些课题的完成必然对员工解决问题的能力和各项专业能力大幅度拉动，但完成它必须仰赖自己领导（导师）的帮助和引领，这是员工提升最快的方法。

上级辅导下级如期完成课题，彼此会定期面谈。“教而后知困”，面谈过程既是培养员工的过程，同时也是领导者自身育成能力和专业能力提升的过程。课题完成与面谈交流是双方互相促进、教学相长的过程。

领导者（导师）与员工（学生）通过一起完成课题，其沟通能力、育成能力、解决问题能力、专业技术能力等都得到显著提升。

这是育成体系中最重要的方法之一。

第三步  自我教育或自主研修

自我启发教育或自主研修：员工个人根据自己职业发展的意愿，自主拟订学习成长计划或参与各项攻关、问题解决小组的活动，以不断提高自己的能力，过程中仰赖主管领导、导师实时辅导的教育，也包含由公司方面负担函授、研修的费用的自主学习。

一  提案活动（创意功夫）或QC小组活动

发现工作中的问题，自主提出改善并加以实施，验证其可操作性，发表推广。

单人，部门内小组或跨部门小组的组建，自动自发，发现问题，解决问题。这样的自主研修活动，是员工能力持续提升的关键。

即便今天的工作可以良好的完成，但改善的精神会引领每个员工无时无刻不在查找问题点，不断自省，减少浪费，精益求精，止于至善。

二  资格类自主研修

鼓励员工获取新知识。随着组织发展壮大，需要新技术、新能力的提升。在需要的时候有符合能力的人才及时出现，可算是人力系统的准时化。对于组织来说，有更多能力胜任并超出已有岗位需要的员工，或是多能工，在不增加组织投入的前提下，是组织期望的，以期应对日益严重的市场对人员能力的挑战。因此，鼓励员工在组织提供的教育培训外主动学习，在符合员工生涯规划的轨道上主动向前的学习，组织应给予员工积极的鼓励和认可。

例如，市场人员在公司OJT\OFFJT外，自主学习MBA或财务人员取得会计师资格等，都是员工的进步和努力，且符合公司的发展需要，公司人力系统应给予相应的政策鼓励，并可考虑与晋升体系做好接口。

如上所述，育成工作不是孤立体系，它需要人力系统、行政政策的配套支持。最重要的是企业最高领导深谙育成意义，关注育成工作，真心实践，才有收获。

来自战略、价值观、人力系统的影响与支持

公司的战略、文化与人力资源体系等，直接决定和影响一个组织为什么培育、培育谁、谁培育、培育什么、培育目标、培育投入等等。

影响首先来自企业领导者的价值信仰：

“企业所有的活动包括产品的制造，都是为了培育员工”，站在“战略人才育成专家”的角度看，企业一切行为的目的都是为了育成一流的德才兼备的员工，因为“人财”才是企业最大的财富。

又如，中国古语说“为天下得人者谓之仁”，若把“为天下培养人才”当做企业使命，那么，人才培养的工作便升华为企业的道义，企业的信仰。正如三星原领导接受记者采访，当被问到“看到三星员工被培养后离开企业，是否很难过”时，回答到“其实，当我看到有三星培养的人才走出公司，走向社会，效力于社会，我不仅不难过，心中很欣慰”。这就是乐为天下得人，这样的企业真正实现了社会教育的责任，这样的企业家也会深受大众的敬仰。

同是“培养人才”，不同价值观的企业，人才育成的境界显然不同。

其次，人才战略和价值观影响人力资源制度，同样影响人才培养工作：

文化与价值观     薪酬结构     岗位工资、能力工资     要求、能力的达成通过工作中培养和各种形式的教育

职业生涯设计      透明的晋升通道     各层级的晋升要件    工作成果与工作能力     晋升人员专门课程设计  

再来，人才育成工作深受战略影响：

人才培养工作要服务于组织战略。在育成工作标准化的基础上根据市场变化、战略调整、价值观修正、经验积累等因素持续改善，教育体系应是柔性的、日益完善的，不可僵化，要随时适应组织的目标与方针。

例如：导入精益是组织战略，经营理念，管理机制随之改变，组织文化需要巨大转变。具体到人上，人的思维模式，人掌握的方法工具，人的行为方式和工作作风，以及人的价值观都需要发生切实的变化。如下图所示，新旧思想、行为方式有很大差别，此时人才培养工作就一定要围绕精益战略，必须按照精益新文化的要求开展，培养出的人才必须与精益工作相匹配，否则就无法有效支持组织战略，导致精益工作难以持久开展。

其实，很多企业导入“精益”失败的原因正是因为没有及时做好精益新文化建设和有效的精益人才培养的工作，致使精益工作没有坚实的支撑。

综合上述，教育工作的深度与高度，不仅折射出一个企业最高领导者的高度、胸襟和胆识，更是企业文化价值观、人才战略的具体体现。

行动来自信仰

欧美人相信精英，培养精英；日本人相信大众，培养平民英雄。

我们相信什么，我们如何行动呢？

欧美企业和日本企业生态文化不同。欧美人“相信精英，重用精英”，人力系统扶植精英，把精英团队的打造作为人才培养的工作重点。

以丰田为代表的一批日本企业相信群众智慧，秉承“东方大家庭主义”，又因地处资源贫瘠的岛国，更是彼此团结互助，共荣共存。他们相信集体的力量，平等尊重员工，尽心尽力培养每个员工，“一个都不能少”，坚信每个员工都是也能成为问题解决的专家，持续改善靠每个人的贡献而绝不是少数精英。

这些企业主对员工信任、尊重，表现之一就是对“安东”的充分授权。生产线“安东”系统赋予基层员工停线的权利，权利的背后是绝对的信任，权利的结果是绝对的忠诚。日本员工和公司看似劳方资方，其实彼此是一种紧密共生的合作关系，是战略共同体，是一个整体。

善于凝聚和团结每个团队成员的力量，将每个人的才智发挥到极致是日本企业文化精巧之处。

事实证明，平凡的一群终生合作的日本人的集体智慧，在很多时候战胜了强调精英个体发展的欧美企业。

了解了欧美、日本企业人才培养思路，我们可修订自己的培养计划，我们可兼容并蓄两者优点。

首先向日本学习，重视团队智慧，因为每个员工能力的开发是最为强大的集体力量，实践证明丰田全员改善活动至今是欧美精益企业望尘莫及的。所以，广泛的、全员的人才育成活动应扎扎实实开展。而且，多数中国企业，我们确实也没有那么多精英。

另外，随着教育事业发展，格局开放，海外人才归来，近几年中国也逐步储备了一系列的专业人才，具有了独特的人才优势，优秀的精英梯队建设一样有望实现。

所以，我们可以同时吸收欧美、日本人才培养的独到经验，结合本土文化和价值观，逐步形成符合中国特色的先进的人才育成理念与操作模式。

后记

道，是自然规律。员工的开发、培养，使其发挥最大效能一样是有规律可循的。如果不按规律去走，弯路，挫折，失败，是必然的结果。

人才培养的真道，必定要合乎人性的规律。

喜悦的人，没有后顾之忧的人，受到充分爱护与尊重的人，得到认真培养的人，有着道德和责任感的人，有着榜样引领和教导的人，在企业中发挥着最可观的效能。培养上述理想人才，需要我们的爱心、智慧和虚心学习的态度。

“丰田事件”后，丰田章男上台说丰田偏离了它的“道”所以出事。丰田的道（生产之道，育成之道）不仅是他们自己的道，是人类共同的路。不按正确的规律行事，谁都会出轨翻车，丰田自身也不例外。

如果您相信“有道可循”，就容易多了。可以把我们的人才培养的现状与标杆企业对标，找出差距绘制改造图纸和行动路线。先将适合本土企业的成功经验固化为我们的标准技术，然后在此基础上持续改善。

总之，如果我们能紧紧围绕“领导者以身作则，关怀员工爱敬如亲，育成体系系统架构”的三个方面，务实笃行，相信我们的人才育成工作已经走在了光明的道上，必定能有好的成果，硕果累累，一片欣欣向荣。