提示一：合力是谁？

在工业车辆行业，有这样一个品牌：连续21年位居中国工业车辆行业第一，并跻身世界工业车辆前8强，她就是“合力”。

安徽合力股份有限公司（以下简称“合力”）始建于1958年，1993年进行股份制改造，1996年在上海证券交易所公开上市，公司主营业务为工业车辆、工程机械与关键零部件，是目前我国规模最大、产业链条最完整、综合实力和经济效益最好的工业车辆研发、制造与出口基地；也是目前我国叉车行业唯一主板上市的公司。

提示二：被访者是谁？

张德进，1984年毕业于上海交通大学机械专业，怀着产业报国的梦想，带着对家乡的眷恋，放弃了大城市、大公司的诱惑，他毅然选择了安徽合力的前身合肥叉车总厂，从一名车间实习学员开始，从一名普通工艺技术人员做起，1991年任合肥叉车总厂工艺科科长助理；1992年任生产部副部长；1993年至1995年任安徽合力股份有限公司生产处处长、资材处处长；1995年任安徽叉车集团公司总经理助理兼合肥运输机器厂厂长；1997年任安徽合力股份有限公司董事、副总经理兼合肥铸锻厂第一副厂长；1999年至2003任安徽合力股份有限公司总经理；2003年至2008年任安徽合力股份有限公司董事长；2008年至今担任安徽叉车集团公司董事长、党委书记，安徽合力股份有限公司董事长。近30年来，一步一个脚印、一年一个台阶，专注于工业车辆行业，推动并见证了以合力为代表的中国工业车辆行业的崛起。

提示三：访问机缘？

2012年10月7日，刚好是安徽合力精益推进第三期项目的中期总结会，张德进董事长与项目合作方爱波瑞管理咨询公司的王洪艳总裁以及顾问老师们全程参加了长达十个小时的精益成果总结汇报。从三年、三期精益推进的成果汇报，我们可以感受到精益管理在合力导入、推广、深化、固化的历程，采撷合力精益之路的探索与收获，感受一个完全竞争领域、传统制造行业悄然发生的可喜变化。也正是借此契机，我们邀约张德进董事长进行了访谈，就他对合力精益推进的体会进行交流和分享。

标注：中国制造业管理国际论坛 简写“CMMIF” 

管理篇

MIF：提起“合力”，大家首先就会想到合力是中国叉车行业的领军企业。您觉得这些年来，是什么使合力一直处在这个行业的翘楚地位，或者说合力的核心竞争力与优势在哪里呢？

张德进: 2008年元月，胡锦涛总书记视察合力时，指出“我们国家要从制造大国向制造强国迈进，还必须下很大力气。关键一是要建立适应市场竞争的机制；二是必须把自主创新作为核心竞争力”。总结合力50多年的发展，也正是围绕总书记的要求，做好以下几点：

一是坚持务实专注。半个多世纪以来，根据宏观形势、行业趋势和自身发展情况制定相应的发展策略并得到有效的执行。不同行业里不少企业都是风光一时、昙花一现，最终销声匿迹，我觉得这与企业的文化、主要领导人的思路、决策管理程序等方面有很大的关系。合力一直很务实并专注于工业车辆主业，数十年如一日，不被艰难险阻所挠，不被功利诱惑所动，注重技术与管理的提升，适应市场的变化和客户的需求。公司一位老领导曾经总结：“合力一直被模仿，但从未被超越”。国内叉车行业，从产品、技术、配套标准甚至到管理都在模仿合力，从这方面来讲，合力对中国叉车行业发展做出了很大贡献。实际上，合力发展的最大受益人是谁？我觉得是中国客户。90年代，很多国外叉车品牌的价格普遍偏高，虽说世界一流品牌的质量会比我们本土品牌要好，可正是因为有了合力为龙头的自主品牌，中国客户有了更多、更合适的产品选择，中国用户就不必再支付高昂的采购成本与服务成本。当然，我们合力的员工、股东、供应商等方方面面都是受益者，但我认为最大的受益者肯定是客户。

二是始终坚持自主创新。合力是国家火炬计划重点高新技术企业，公司技术中心是全国首批、叉车行业唯一的国家级企业技术中心，拥有专业的整机和部件研究所15个，研发人员745人，研发投入占销售收入4%以上，在线生产的512类产品全部具有自主知识产权，产品的综合性能处于国内领先、国际先进水平，合力应该讲通过引进、消化和再创新，引领了中国工业车辆行业的技术进步与产业升级。

三是坚持自主品牌。合力在国内建立了23个省级营销网络和370多家二、三级代理销售服务网点，是国内叉车行业最完善，最健全的服务体系；在海外80多个国家或地区建立了海外代理网络，产品销往世界151个国家和地区，为合力巩固龙头地位、进入世界八强奠定了坚实的基础。 “合力”品牌是中国叉车市场自主创新第一品牌，“HELI”是中国驰名商标，并先后获得“商务部重点培育和发展的出口名牌”，成为中国工业车辆行业唯一获此项殊荣的品牌。如果说质量是产品的根本，那么品牌就是企业的生命。质量体现在产品上，而产品和企业则必须聚焦在品牌上。所以说，品牌是企业开拓市场和占领市场的最强有力的武器之一。

MIF：刚好今天是精益项目的总结会，合力从09年开始导入精益，当时是怎样的契机使合力开始导入精益管理模式的呢？

张德进：追求卓越是企业管理的永恒的主题，90年代末期我们就提出了实时有效管理办法，尝试JIT生产方式的学习，但都是局部的点，还不是面，更不是系统。2006年10月份，国家外专局组织了去日本的研修班，时长不到一个月，我有幸参加。在日本参观学习丰田、松下等企业的时候，日本企业的现场管理给我留下了深刻的印象，于是我们开始从理念、理论学习入手，寻求一种系统解决机械制造行业现场管理和生产模式的方法，并决定花时间去学习“精益”的精髓。当时正处在2007年、2008年，中国的经济形势较好，大家精力都集中在如何满足订单，解决生产能力等问题，导入精益时机不是很成熟。在08年下半年，出现了金融危机，导致了经济的下滑、订单的锐减。此时，经过前期一两年的理论积累，又逢经济不景气的时期，水到渠成，2009年我们开始正式引入了精益生产方式，并与爱波瑞公司合作启动了精益管理咨询合作项目。

MIF：从09年到现在，精益管理在合力已经走过三个年头，这三年中经历了怎样的过程呢？ 

张德进：我在基层从事过技术、采购、生产、管理等工作。体会到如果要树立国际一流品牌，除了提升技术能力，我们还要提升管理能力。

三年的精益的推进，总结起来我觉得有这几点值得我们回头看。一是我们对合力推进精益思想、体系、机制、范围、步骤等等方面精心布局。我给他一个定义就是“一把手，五个手指”，“一把手”就是要给精益推进注入强大的领导力，形成各部门精益推进的“一把手”工程，五个手指就是“点、流、利、人、神”，找准切入点，梳理工作流，瞄准有利事，培养精益人，形成企业神。二是在塑造企业自我推进能力上下功夫，精益推进前期可以专家推进，后期必须是全员推进，我们在点的选择推进上，秉承少、代表性、深的原则，力求多出经验，多出标准，便于自我扩展，在面上的推进，秉承全、联动性、广的原则，不求一口吃下个胖子，但求整体的推进氛围和推进意识的形成，点与面的结合，大大提升和扩展了我们推进精益的深度和广度。三是自始至终在过程中关注“人”的变化。人是变革的第一对象，人是变革的最主要力量，“人才育成”的重中之重，我们在过程中通过“目标达成能力”培养，“个人诉求”的支持体系建设，“优势互补”环境构筑，“正向激励”机制的搭建等多方面工作，力求在3-5年内形成合力的精益专家和合力精益推进的语言平台。我认为这是企业走向精益化的一个最重要的环节。

MIF：如果就精益管理本身，合力从09年启动精益项目，这个过程中您肯定走过许多弯路或者遇到过坎坷？我们非常想听到您个人的心路历程或者经验。

张德进：精益强调的是“自动自发”，实际上在我们国内的很多企业中，大部分都是下级接受上级的要求、指令，下级的“自动自发”是相当不够的。那么怎么样才能达到像日本企业那样的水平——基层员工与企业始终保持统一的意识和氛围，真正自发的去做事，这是一个较大的问题，也是最困挠我们的难题。

很多事情都有一个水到渠成的过程，要循序渐进。作为全国和谐劳动关系单位，在合力，员工对领导班子的优秀评价达到95%以上。这种情况下，我们依旧不能完全保证员工自动自发的参加到工作中，所以我们还有很多工作要扎实细致的做下去。对不参与的不轻易处罚，要正向激励，要引导，调动他们的积极性。

我们目前推进的精益生产“4+4”模块，我认为由各相应职能部门牵头，爱波瑞的精益顾问组和公司精益办公室做支持，这种模式是有效的。支持包括一些导入培训，方法工具的引进。但是主推部门要走在前面、负主责，吸收这些东西后再决定怎样推进。毕竟有些专业部门的工作，还是有特殊的专业性要求。举个例子，我们合力优秀的外销经理，一般不是学外贸出身的，而是技术出身，再去学习英语和外贸知识，加以实战锻炼，然后成长成一位优秀的外销经理，因为这个岗位针对性很强，技术要求高。同样的道理，推进设备管理，由设备部门来学精益的理念、工具、方法，再辅以各种支持，做成的可能性就会大，流线化项目、班组建设，也是一样。

总结合力三年多来的精益之路，整体来说效果还是不错的。这种推进精益的模式，大家还是可以借鉴的。从我自身的角度来说，我认为每个企业都有适合自己的推进模式，这种模式在合力还是非常有效的。

MIF：在精益推进的过程中，合力肯定也遇到过各种问题，有没有想过放弃？我们见过很多企业，受到一些阻力，推行不动了就放弃了。

张德进：合力从来不做也基本上没有碰到半途而废的事。

要做什么事，前期评估很重要。当然，企业遇到一些重大的项目，主要领导，所谓的一把手，决定作用非常重要，但如果有一个领导班子有两三个对项目不了解，推进可能就不会太顺利。在合力，做一件事大家一起讨论。我们做任何事情都要整个班子讨论清楚。我们鼓励不同的意见，但一定要讨论清楚，认准了再去做，不讨论清楚绝不去做。所以你看在我们企业中引入精益，大家都很支持，没有反对的声音，大家的意见都很一致。只是大家的分工不同、侧重点不同。合力的风气、文化很好，这是非常重要的。

MIF：刚才您提到合力更新升级信息系统，还提到卓越绩效，再加上精益管理，多种先进的管理模式引入合力后，会不会引起冲突呢？

张德进：卓越绩效管理侧重宏观、战略层面的东西比较多，可以帮助梳理方向、思路，对于高层，理念和方法论可能更重要。

信息化是工具和纽带，我们要通过世界最先进的信息系统，学它背后最先进的管理思想和方法。先进软件必须给我带来最佳实践，给我们参考。我们不是单纯买软件，我们要的是软件背后先进的理念和方法。  

相比来说，精益管理则侧重微观，关注现场、流程的东西比较多，只有长时间坚持实践才会看到成效。主要还是过程的管理，现场的工具方法和持续的改善。

我个人觉得美国管理强在宏观、战略，日本管理强在微观、细节，只要和中国文化能有机融合起来为我所用，这个就是好的。精益很重要，但精益不是万能的。卓越绩效也是通过理念教你怎么做，全部都是提问式的，没有具体的工具方法，你用什么方法都行。管理的理论和方法要适合自己、要有效、能执行才是好的，不是多多益善，也不是包治百病。

文化篇

MIF：是的，一开始您就提到了合力的务实、专注、创新，这是很多年形成的文化氛围，也是合力成功的关键因素，这样的文化是怎样形成的呢？

张德进：精益讲究的是“身教言传”，我觉得合力的高层，各部门也好，分子公司也好，都是这样做的，也是合力文化的特色，这样逐步突破了传统思维的模式。当然，在这过程中，还是有一些传统思维被沿用的现象，不可能人人都能马上接收到新的想法，这是不现实的，我们还是经历了一个过程。

我认为一个好的企业，在一种好的氛围下，如果不能组成一个好的团队，这肯定是有问题的。就精益推动来讲，各级领导的作用还是很重要的，领导要成为企业推进精益的发动机，如果你不去发动或者发动不了，那就是失职，合力的高层在这个过程中做了大量的工作，因为我们要带领企业，所以我想大家累一点也是值得的。领导的作用一定不可小觑，领导力的注入也是不可或缺的。

MIF：文化，肯定离不开人。合力在人才上有怎样的规划？

张德进：我觉得合力现在基本确定了相对合理的管理模式。衡量一个企业文化、制度是否成型的标准——如果在别的地方可以被快速复制，我觉得这是成熟的标志之一，更成功的表现就是它可以快速改造一个有问题的老企业。

这些年来，合力的人事制度的变化还是非常大的。没有这些东西支撑，合力也走不到今天。包括选、用、留、训这几个方面，都做着非常大的改良。我们的骨干，一般进厂都是初级，然后逐渐晋升上来的。我们有岗位晋升机制、薪酬福利制度、在职培训制度，另外还有公正的待遇。创造竞争的氛围、注重员工自身价值的实现都是非常重要的。尤其年轻人，看重的是5年、10年后的发展；一些高素质的本科生、研究生，可能看重的是企业的发展前途。我们的中层管理人员共分为10级，每一个职级都是与薪酬待遇挂钩的，我们力求制度全面，所以从我担任总经理开始，一直注重设计这个制度，这个制度一旦实行，可以解决很多问题。在制度上我们花了很多功夫。

未来篇

MIF：今年大的经济环境都在下滑，但在这种情况下，合力还是比较稳定的，您觉得主要原因是什么？

张德进：经济周期和经济规律是不以人的意志为转移的，适当的经济放缓或调整对于经济结构和产业结构的发展是有利的。如果天天供不应求，对付订单，资源跟不上，搞什么创新呢？哪有精力呢？现在降低速度，对于优势企业或者说整个行业都是有用的，这样企业才能更健康。企业跟人一样，我一直把企业当成人。精益就是练功，每天都要做，基本功要扎实，精益就相当于基本功，永远不要丢下。精益就是改善，永无止境。

MIF：对于合力的未来，您有什么规划和设想呢？

张德进：作为民族叉车工业的龙头和国家级创新型企业，“十二五”乃至更长一段时期，我们将以加快转变经济发展方式为主线，抓住战略机遇期不放过，抓好装备制造主业不放松，抓紧战略规划目标不懈怠，以全球性的战略眼光、全产业链的整体思维、全过程的高效管控、全方位的合作共赢，全面增强战略竞争实力。

公司“十二五”将以“世界五强、百年合力”为愿景，以人为本，以市场为导向，以创新为动力，以精益为主线，延伸产业价值链，提高增值服务能力，成为中国工业车辆行业的领导者，全球工业车辆行业的领先者。

编者按：

记者在采访最后问到：“我想请您对中国的企业家们说些什么？”张董事长的回答是：“做自己的企业，别想太多。现在很多企业有问题就是因为领导或者决策层对企业以外的事情想得太多，比如荣誉、名利等。要做好企业就已经很不容易了，毕竟人的精力有限，能力有限。”

不谋全局者不足以谋一域。一个企业家的战略眼光决定了企业未来的路。通过与张董事长短暂的交流，我们看到了一位富有极强的报国热忱的企业家，他的专注与果敢使合力成为民族品牌的传奇。子曰：“诗三百，一言以蔽之，曰‘思无邪’”。张董事长正是以“思无邪”的境界引领着合力的发展，引领着中国工业车辆行业的发展。