背景介绍：
瑞士布勒（Buhler）集团是为粮食加工行业、食品加工行业和高新工程材料加工行业提供完整的全套项目设计和装备的专家和合作伙伴。布勒在面粉、大米、油料、麦芽、饲料、储运、米面制品、巧克力、有色金属压铸和精细研磨以及高分子材料热处理等领域都具有世界领先的技术和装备。布勒集团凭借其专业知识和150多年的经验积累，不断地为客户推出独特创新的解决方案，帮助他们在市场上取得成功。 数十年来，布勒在业内一直处于市场领先地位。但是，布勒始终注重关注客户的声音，并没有在成绩面前固步自封。从07年开始，以为客户提供更优秀的产品和服务为理念的精益管理开始在全球布勒包括无锡布勒开始推行。
在这五年多的精益道路上，布勒走过了怎样的历程？我们有幸在爱波瑞的精益研修道场见到了无锡布勒机械制造有限公司的总经理蒙彦东先生，蒙总曾在国有企业和中外合资企业历任工程师、部门经理、总经理、营运总监等职务，是一位实战经验丰富的管理者。近几年，蒙总致力于在布勒全力推行精益生产持续改善活动，见证了公司最近几年快速高质发展的历程。
让我们倾听蒙总在布勒精益推进中的切身感受。
精益的缘起
布勒在全球设有140多家分公司，80多个分支机构，在中国共设有9家公司和2个办事处。无锡布勒是布勒集团在中国地区的主要生产基地之一。从07年开始，布勒全球开始在全球范围推行精益管理，在布勒我们叫做“同步生产”，是在TPS（丰田生产方式）的基础上融合了布勒的生产特点。全球的精益推进是同步的，无锡布勒也不例外。
在布勒集团精益是被定位在企业发展战略层面的，也就是说精益管理推行的好坏关系到布勒未来的发展。虽然我们市场的领先者，但还是会听到有客户反映一些问题，比如有时候反应速度慢、不能满足客户的要求、不能及时交货等问题。要倾听客户的意见,任何对客户反映的问题视而不见是肯定是不对的，我们要自我批评自我反省，这也是布勒能够一直处于领先的原因之一。如果得到了客户，你自然就是市场的胜者。在全球推行精益正是为了更好的响应市场的变化，更好地服务好客户的需求,这本身就是竞争力。
统一思想是前提
无锡布勒在精益推进的过程中，走了不少的弯路。首要的就是全体管理层对精益的认同。
整个管理团队对精益的认识经历了从表面一步一步深入的过程，在这过程中遇到很多困难和困惑。不断的反反复复的，呈螺旋式上升的趋势。上升的速度不能说多快，但一直没有停下来。这个过程有时候进步很快，有时候会痛苦的思考。思考怎么做，怎么把丰田的工具和无锡布勒的具体情况进行融合。更多的思考还是方法上的，去理解它们之间的逻辑关系。比如说5S、班组建设、TPM，这些工具方法在推动精益中的作用和地位。在一开始的推进中我们并没有意识到这些,或者认识不够深入。
我记得曾经参加过一届爱波瑞举办的论坛，讲到回归精益的原点，原点就是改善，5S。我们又重新思考，回归到了员工的改善中，再回去夯基础，再提高，再夯基础，这样反复，逐步的对精益生产方式，流动生产方式的认识逐步深刻，整个管理层的对精益的看法也慢慢的一致。这个认识的过程是很痛苦的，认识的蜕变一定要靠做，不能想好了再去推动，一定是在做的过程中遇到问题再回过来思考，再去做，再思考。大家逐渐的形成一个共识，逐渐的有共同的语言，有共同的合力，这样推动就会快。现在我们的现场变化很大，流动线已经做出来了，而且整个流动线的形成好像水到渠成，一下子加速度就快了。
记得有一次开精益研讨会，当时我们都宣誓，真的宣誓的，一定要把精益做到底。但实际上是每个人有每个人的打算。每个人有自己的利益，真的触动到一些权力，管辖的一些东西，自然而然的阻力就来了。有些管理层不愿意改变，他们认为他现在的做法是符合精益生产的，比如批量生产、推动式的计划等。我想造成这种情况可能有两个原因：一是顾及自己的利益，思想没有转变；还有一个原因可能思想转变了，但是没有找到好的方法。我们当时采取的解决办法还是注重从心上转变，并没有硬推，而是让他们再去学习精益，再去培训，再到外面去看，通过这些让他们有些触动，回来以后，让他们自己去抓一个项目，给他一些指标去做，去成功。在整个过程中，要让他们觉得要改变是他们自己，不是别人逼迫他去改变的。
精益不能复制
还有另外一个体会，就是精益不能去复制模仿，我们刚开始推动的时候总是想把从哪里听来的，看来的工具和方法，马上拿过来就用，或者请咨询公司进来，选一些工具就开始用。但是后来发现，虽然都是生产设备，但是由于每个公司所处的内部和外部的环境本身不一样，方法和工具是没有办法完全复制的。所以在布勒集团的全球生产会上，我们提出了“要坚决反对复制”，一定是把原理吃透了，结合自身的情况去推动。
用正确的方法做正确的事情
布勒的精益至今已推进了五年多，如果将推广的程度用“点线面体”来形容，无锡布勒应该正处在从“线”走向“面”的阶段。在08、09年主要是点上的改善，做一些小试点。现在主要是“线”和“面”的问题。现在职能部门，销售，办公流程都在涉及，正逐步的在公司整个流程的改善上下功夫。
现在我们提出“精益要向‘面’上发展，就要用正确的方法做事”，就是用精益的正确的方法来做正确的事。比如说流动生产如果只是停在线上，虽然生产节拍很稳定，浪费很少，但我生产出来的产品却堆在仓库里。实际上是用好的方法去做了一个结果并不好的事。产品在仓库里面，没有与客户或者销售人员形成流动，这就形成了是局部改善的局限性。只有整个“面”和“体”都精益了才行,才真正做到用正确的方法做正确的事。如刚才的例子，只停留在线上，实际上是把浪费转移到了仓库，或者也许生产出来的产品不符合客户的要求，也许某些原因不能提货，都堆在仓库里，这更是浪费。
到底什么是正确的事情？就是关注客户，客户的评价，客户的需求。比如说把事情做得精益求精，也许客户从来不认为这是个问题。你花了很多的时间精力去做这件事情，但是他不是正确的事。我们有个核心零件，工人把他当艺术品在做，甚至把他要做到零误差，但是几十年以来没有任何客户投诉过这个事情，但员工还在那里用“放大镜”看，花心思把他做好，成本贵的不得了，一不对就报废。表面看来好像这种做法体现的是对质量的精益求精，但实际上是“过度的加工”，客户根本不关心这件事情。因为你在这个零件上精益求精，最后导致后面断料，断货。客户在那里等产品，你还在这里研究零误差，这就是浪费。在解决这个问题上，冲突还是很大的，员工在企业十几年了，他们认为他们在这件事情上花费了很大的精力、心血，而且他们很自豪能做出这样的品质，今天你突然告诉他这我们要重新分析我们是否在做真正有附加值的工作,，他会受挫，抵触。解决这个问题，我们采取了领导层多沟通、宣导，在质量标准上做修正的方法，慢慢的大家还是可以接受理解的。
持续改善 回归原点
我认为精益生产绝对没有结束的时候，而且我也告诉大家如果我们不搞精益生产，我们又能做什么？那就是回到原来的状态，我想没有任何人愿意回到原来那种批量的生产，大批量的物料堆积的状态。那么不愿意回到过去就要继续前进，不前进就会后退。
精益生产的推动刚开始肯定是由上而下的，要引进、导入，这个阶段是要领导层努力推动的。但是到了一定阶段，如果你要让精益生产持续性，成为一种生活方式，一种态度，那必须是要自下而上的由员工自发的推进。初期阶段将精益当作引入一个项目来推动，项目是会结束的，但是精益管理不会结束，要想让精益持续下去，就一定要让员工形成一种习惯，自觉不自觉的用这种方法做下去。我们知道TPS有两个支柱，一个是员工，另一个就是持续改善，这两根柱子都很重要。比如我们现在的生产线节拍总是在变，我认为这是个好事，因为这样才能够暴露问题。节拍为什么会变？一定要不断的去找出问题，去改善，去解决，要精心的呵护它，如果没有这样的持续改善的精神，放任节拍去波动，那这条线迟早有一天会断掉。要让生产线稳定，一定要有员工的投入加上持续的改善。
持续改善是工作的哲学，为此，我们引进了8D（问题解决法）。现在我们正在推行此种方法。通过不断的培训，做课题来培养员工，形成一种自觉的不自觉的行为，碰到问题就找根源，制定解决方案，做，检查，再做。现在公司要求所有的主管以上级别的人员全部亲自领导几个8D案例。我本人也力争做到每个月要做两个8D的项目，问题大的，跨部门的问题一定由公司层面来抓。然后定期的将成果做统计，每个月做了多少个8D项目，通过量化来推进质的变化,使大家都习惯做到持续改善的PDCA循环。相信通过坚持，会将它变成一种工作态度，工作哲学。
精益是没有终点的旅程
我理解精益是一个旅程，不是一个项目，也不是单纯方法。精益开始改变我们的生活和工作态度。
布勒现在也遇到了一些问题，比如员工参与度怎么提高？尤其越到基层，推进的难度越大。今天在爱波瑞的精益研修道场看到一些现场班组的培训方式，我想这会是一种不错的方式。道场这种方式把企业现在真正面临的问题抓了出来，就是精益如何落地的问题，战略如何落地、5S、TPM、安全管理如何落地？道场这种方式通过培训与实战的结合，把一个口号落实成了可以做的事情。精益生产就是要做，不能因为怕犯错而不做，做错了不可怕，不做是不能容忍的。
另外，从组织机构上，怎么设计组织结构，让IE部门真正深入现场，贴近现场，怎么三现主义？上次参加论坛，看到波音公司把原来在办公室的工程师的部门设立在生产线上。我们计划把IE部门全部打散分到车间，围绕着现场，现实、现地去解决问题。大家围绕现场的氛围怎么形成，是要花时间的。我记得当初我们的办公室和车间之间是墙，后来我在墙上开了一个大的玻璃窗，当时有人就说会不会有噪音传进来，我就说没问题，我用了两层玻璃。后来大家都说很好，现在走在走廊上，就可以看到现场，从心里上就拉近了距离。通过这样一些小事，去改变人的思维方式，行为方式。改变人是很困难的，奖金很重要，但不能完全靠奖金，也不能完全靠KPI，要注重做人的工作，通过细小的事情关注人的心理的感受变化。
编者按：此次访问完成于2012年6月20日，通过与蒙总的对话，可以深刻的感受到蒙总在推动无锡布勒的精益过程中，倾注了极大的心血与精力。对于精益管理有着切身经历后才特有的感受。精益不仅是一种管理方法，更是一种工作哲学和生活态度，它是一次只有开始没有结束的旅程。相信在布勒全体员工的共同努力下，布勒的精益之路会越走越好。