采访背景：

2011年6月24日，中国兵器工业集团公司对吉林省内所属的两大企业：吉林江北机械制造有限责任公司和吉林东光集团有限公司按照区域化军民融合的方式进行重组，成立东北工业集团有限公司。东北工业集团作为兵器工业集团的子公司，已被列入重点培育的百亿级行列，同时也是吉林省重点培育的双百汽车零部件企业之一。东光集团始建于1956年，现为中国兵器工业集团成员企业，下设七个分子公司，主要研制生产光学产品和车桥、离合器、制动器、飞轮及齿圈、车灯、车镜、液压缸、悬架、翻转机构等汽车部件产品及专业车产品。

2004年至2011年八年的光景，东光集团完成了一个老牌国企向一个现代新型国企的全面转轨，成为倍受各方关注的现代新型高效企业。到2011年底，企业年收入由2003年底的5.8亿元增长到50亿元。这简直是行业奇迹！爱波瑞精益管理咨询有限公司于2005年7月和东光集团首次合作，被东光人的责任心和执行力震撼着，被东光转折发展中的点滴故事感动着……怀着好奇、崇敬的心情我们很荣幸的采访到了东北工业集团董事长、党委书记于中赤先生。

采访对象介绍：

于中赤，中共党员，经济与管理双硕士学位，研究员级高级工程师。2004年3月，被中国兵器工业集团聘任为吉林东光集团有限公司总经理。八年来，他以企业家的智慧、改革者的胆识大力推进了东光集团的改革与发展，使一个机制落后、徘徊不前的老国企蜕变新生成在市场经济下灵活运作、快速发展的新国企。

近四个小时的交谈中，记者一直被于总渊博的学识、独到的见解、执着的追求震撼着。睿智、严谨、务实的于总充满激情的畅谈了东光八年的转折发展，及自己在企业体制改革、企业文化塑造、支撑战略的精益管理实施等方面的独到见解和切身感受……

一、脱胎换骨，东光集团开启新国企实践

小引：“新国企实践的成功者——记省人大代表、吉林东光集团有限公司总经理于中赤……”

——《吉林人大》2009年第04期

MIF：于总引领东光的八年间有哪些重大的事件标志着东光的成长和发展？

于总：东光集团的八年完全符合国家整体的发展趋势，不同的阶段有不同的闪光点，大致分为三个阶段：

第一阶段（2004年至2006年），这个阶段主要是改革改制。汽车行业发展速度放缓，东北老工业基地实施全面建设改造，东光集团经过三年的变革，使一个负担沉重的老国企改革成一个符合市场需求的新国企。同期也建立了“用人、用工、薪酬”新的符合市场要求的人力资源体系，体制机制都发生了根本的变化。

第二个阶段（2006年至2008年），东光集团抓住了国家GDP高速增长这一时机，坚持每年不低于20%的增长速度。通过产品经营和资本运营成功运作三次收购重组，两项合资合作，使东光集团由只有三种单一的汽车零部件产品，快速增加到7个系列模块近20种产品，形成了多品种、多系列、多模块的产品格局。

第三个阶段（2008年至2011年），金融危机时期，国家提出企业要讲经营发展质量，追求“又好又快”增长。东光集团在中国兵器工业集团的战略指引下于2007年底提出了精益管理的理念，制定了第一个精益管理三年规划，此阶段东光集团完成了现场管理的全面改善，生产效率和产品品质等得到了极大地提高，干部与员工的观念和行为都发生了空前的转变。

2011年中国兵器工业集团将精益管理纳入“十二五”规划，提出了“精益化、精细化、合理化”的三化管理，东光集团在集团公司的统一领导下启动了第二个精益管理三年规划，致力于打造全系统全流程的精益管理模式，使东光真正成为精益企业。

MIF：东光八年的发展变化真的令人十分钦佩，这个翻天覆地的变化是如何实现的？是什么力量在支撑呢？

于总：八年来，东光集团每一个阶段都伴随着文化展开经营管理。在东光改革改制时期，我提出了以“责任、创新、求实、成事”为核心，以发展为主线的企业文化理念。“2005年新年上班第一天，面对所有领导干部我说第一句话是：什么是责任？”。因为有责任，就要讲执行，只讲完成任务的办法，不讲完成任务的理由。改制过程中更要追求成事，东光一共改制了21个企业，满意度和后期发展都非常好，在兵器集团乃至全国都是典范。

二、引领东光发展的灵魂主线——企业实用文化

小引：“在东光集团，企业文化不叫企业文化，而叫做‘企业实用文化’文化来源于实践，同时指导实践。把企业的发展和创建的文化相结合，这就是我管理企业的特点。”

——于中赤

MIF：文化是无形的，但却是有神的，有文化的企业才是有灵魂的企业，企业实用文化是东光的灵魂，这个文化大概包含哪些内容？您是出于何种思考提出的呢？

于总：我自2004年到东光后一直坚持文化治企，把东光集团放到汽车零部件的大环境下，同时结合东光现状及国家发展趋势，在东光集团提出了“责任、创新、求实、成事”为核心的实用文化体系。责任是起点，成事是终点，创新和求实是过程，用创新的思维、求实的作风来完成过程，兑现责任。

我一直坚持文化不是花架子，必须通俗易懂，使无形的企业文化在有形的员工最了解和熟悉的实际工作中真切起来，让员工看得见、摸得着、感受得到，深刻体悟什么是企业文化，为什么要建设企业文化。

MIF：东光集团“责任、创新、求实、成事”的八字文化方针是同时提出的吗？

于总：这八个字是同时提出的。责任是最初阶段讲的比较多的，包括岗位责任、企业责任和社会责任，经营企业必须要打造“讲责任、负责任”的团队。“当你站在竞聘的讲台上陈述时，当你接过责任书的那一刻，就有了明确的工作目标，这就是责任。它是领军人物带领团队必须完成的使命，是各位经营者义不容辞的职责。”这种责任观时刻督促着每一位员工，接过指标，就有了责任；有了责任，就要谋求发展，责任与使命使各分子公司争先恐后地追求企业的可持续增长与发展。

MIF：东光文化落地的过程中最大的障碍是什么？是如何解决和突破的呢？

于总：现在讲责任比较少了，因为责任已成为了一种日常行为规则渗透到了东光人的血液中，东光人不但立足于本职工作责任，更自觉的担起一份社会责任，比如汶川大地震和吉林省水灾，员工都积极踊跃的捐助，任何一位员工遇到困难大家都积极主动的伸出援助之手。现在集团公司上下主要讲成事，成事文化的本质是要求员工只讲完成任务的办法，不讲完成任务的理由。

文化是改变心智，塑造行为，不可能一蹴而就，更不可能一帆风顺。但东光文化要求不讲完成任务的理由，从管理的角度来讲不断地通过责任教育、责任指标、发展要求、系列考核、过失追究等使工作的责任得到落实。

同时，领导者不但要做文化的倡导者更要做文化的践行者，亲自提出文化理念，并用文化的理念自我要求和自我审视，以身作则的促进各级领导和员工对企业文化的遵守和践行。

MIF：在文化落地的过程中最困难的还是执行力的打造，您是如何塑造执行力，保证文化落地的呢？

于总：我给我们干部做过执行力打造的演讲，讲完之后十秒钟会场鸦雀无声，随后突然爆发热烈的掌声，极力要求我讲更多的内容。其实，按照中国人的做事习惯，过程中是不缺乏执行力的，克服困难也不是问题，最核心的是在公司利益、个人价值、环境背景等问题重重交织的情况下能否完成才是执行力的真正表现。

东光集团在文化落地的过程中也曾出现过另外一种声音，有一次我检查工作的时候曾发现做的不是特别好的情况，其中一个重要原因是有相当一部分干部不具备东光的文化，干不完的工作会找出理由去质疑辩解，而不是执行，但是我没有批评他们，没有质问为什么签署了责任书而没有落实，而是就文化的执行力给他们做了深刻的讲解，告诉他们责任是什么，标准是什么，应该怎么思考，怎么做事。

三、东光可持续发展的动力引擎——精益管理

小引：2011年5月，东光集团召开精益管理三年规划项目启动大会，制定了第二个精益管理三年规划，总经理、党委书记于中赤做了重要讲话。于总要求全集团上下要进一步提高认识，增强对精益管理工作的责任感和紧迫感，要通过精益管理提升集团化管理水平，提升规模化发展效益。

——摘自《东光简史》

MIF：在中国很多企业还未实施精益管理的时候，您已率领东光完成了三年的精益管理规划，并于去年5月份启动精益管理项目，提出了“新的三年精益规划”，您能帮我们破解精益管理在东光生根开花结果的秘密吗？

于总：精益启动大会是我亲自主持的，作为战略规划层面的内容应该由一把手亲自抓，更有号召力，同时我本人也对精益情有独钟。东光集团之所以能够顺利推进精益管理，首先靠的是主要领导人员坚决推进精益管理的不可动摇的决心，其次靠的全员的参与和坚持。

MIF：东光集团精益推进的过程中经历了哪些阶段和关坎？取得了哪些成果？

于总：东光集团的精益管理之路主要经过三个阶段。

第一阶段是领导层面统一意识的时期。在2006年底至2007年初的这段时期，东光集团跃上了10亿元的发展台阶，一个规模化的企业如何管理成为了迫在眉睫的问题。经过研究，领导层一致认为东光集团要追求更好地发展，就要建设“有效益的规模”，强化管理是建设有效益规模的重要手段。基于这样的思考和认识，我提出要推行精益管理。在精益推行的前期，统一思想是关键，因此，我在各层领导人员、特别是各分子公司的会议上必定要阐释精益管理的必要性和重要性，各级领导人员都开始主动的、强烈地要求要在企业全面开展精益管理，使推行精益成为上下一致的意愿和呼声。

第二阶段是精益普及和打基础阶段。2008年至2010年，是东光的第一个“精益管理三年规划”实施阶段，结合东光集团各子公司的现状，主要从最基础的现场5S管理开始，导入了JIT、TPM等精益工具，通过集团上下的一致努力，在全员建立了精益理念，培育积淀了企业的精益文化，形成了全员参与精益管理的氛围。到2010年底，东光完成了全部生产线的精益改造，持续改善和合理化建议全面开展，生产效率每年提升10%以上，生产成本大大下降，精益管理呈现出效益，成为兵器工业集团的先进单位。

第三阶段是实施体系化管理的深入阶段。从2011年起，东光开始实施精益管理的第二个三年规划，重点建设和推进精益管理体系DPS，以形成东光自己的精益管理模式，旨在增强行业地位和核心竞争力。

MIF：东光启动第二个“精益管理三年规划”，您最希望达成的目标是什么？

于总：第一个目标是从战略、产品格局、员工能力等方面改造我们的企业；第二是增强企业竞争力；第三是建设有文化、有特点、有发展空间的东光，成为行业的领先者，继续当好兵器工业集团的精益管理标杆。

未来的竞争是人才的竞争，人才的培养是更困难和急需的。目前，在爱波瑞精益管理咨询有限公司的支持下，东光集团已经建立了2000多平米的精益研修中心，这是最立体、最务实、见效最快的人才育成方式。未来东光集团各级干部必须经过精益的培训和认证，不懂精益、不践行精益的干部都是不合格的。

东光集团的精益管理是在兵器集团的战略实施之下进行的，目前，精益管理活动在兵器集团开展的有声有色，卓有成效，并作为战略规划纳入“十二五”之中，2012年兵器集团的三大主题是结构调整、科技创新、精益管理，精益管理已经为兵器集团的战略发展起到了重要的推动作用。

兵器工业是国家安全的战略基础，打造兵器集团的精益化之路是提高国家国防能力的重要举措，更是强国利民的百年伟业！

编者按：

采访结束后，记者陷入深深的思考，一时间找不到更好的关键词描述眼前的受访者，激情、睿智、有高度的使命感和责任感、讲究文化重在践行…… “探之愈精而造之愈益无穷”这也许是于中赤带领东光集团成功的秘密吧。

思考之一：中国所有的企业在导入和推动精益管理的时候，如果都有一位像于中赤似的引导者，中国式的精益管理还会远吗？

思考之二：在中国企业市场低迷，经济疲软的大环境下，如果都有一位像于中赤似的敢于挑战、勇于创新，在文化、育人、成本上坚持不懈的引领者，我们告别寒冬，迎来春天的日子还会远吗？

思考之三，在中国制造仍被许多人理解为粗制乱造、抄袭模仿的时候，如果都有一位像于中赤似的带领团队精益求精、持续改进的引领者，这种声音还会有吗？

思考之四：在中国企业转型升级的过程中，都有一个像兵器集团一样坚持科技创新和管理创新，注重人才队伍建设和企业文化打造的企业，由制造到创造的转变还会远吗？