提示一：黎明是谁？
所谓黎明，全称中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司。据其官网介绍：1954年3月，公司作为我国第一家航空发动机制造企业正式组建成立。集团公司占地面积约350万平方米，员工17000余人，各类技术、技能专家约1200人。
在新中国航空发动机历史上，中航工业黎明创造出五个第一：第一台航空涡轮喷气发动机、第一台地对地导弹液体火箭发动机、第一台具有完全自主知识产权的航改燃机、第一台具有完全自主知识产权的航空发动机、第一台具有完全自主知识产权的重型燃机，被誉为“中国航空涡轮喷气发动机的摇篮”。
提示二：被访者是谁？
孟军，陕西人，今年44岁，毕业于南京航空航天大学，曾长期在研究院所工作，经历过技术、行政、经营、党务等多岗位历练，2003年至2008年任中航工业一飞院副院长，2008年调任中航工业黎明党委书记、副董事长、副总经理，2010年9月接任董事长、总经理之职。
从履历上看，孟军有三个特点，一是年轻的老干部，35岁即任副院长；二是知识型的管理者，有技术背景和科研管理经历；三是交流干部特征，有很强的适应性。
提示三：访问者是谁？
主访：中国工业报总编辑杨青；助手：中国工业报记者陈栋栋。
专访的动议缘于中国制造业管理国际论坛为提倡并推广卓越管理精益创新理念，有一个访谈活动的策划，以盘点制造业领袖成功背后的秘密。
但对黎明孟总的专访能够成行，则因为该论坛于2006年开始举行的中国精益大奖评选活动，这是目前国内唯一针对企业运营和精益管理的奖项。黎明公司参加了这一活动，评审组专家因而近日赴沈阳开展例行的评审工作，记者亦与之同行。
提示四：采访对象的产业背景
之一，世界航空产业处于上升周期。根据空客、波音、罗罗等公司预测，在未来的20年内，全球民用飞机新增不低于2万架，总价值在2.5～3万亿美元之间。如果一架飞机需要装备2～4台发动机，那么未来20年，世界发动机市场的年增长率应在15%～20%之间，而发动机零部件行业整体年均增长率在30%～40%之间。
之二，国内航空产业受到空前重视和支持。自2008年大飞机立项目立以来，国内出现了新一轮航空产业的发展热潮。随着国发37号文的出台，国有军工企业开始具有合理利用社会资源，拓展延伸价值链的机会与环境。
之三，航空工业自身正在做大做强，取得了举世瞩目的成绩，为国防现代化建设和国民经济的发展做出了巨大贡献。特别是中航工业整合三年多来，坚持“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，整体实力实现了历史性跨越；一大批具有世界先进水平的航空产品研制获得成功，一大批航空关键技术取得了重大突破，航空武器装备科研生产实现了历史性跨越；中航工业锐意改革，新航空、大航空、强航空建设步伐不断加强，向着强企、强军、强国的目标稳健迈进。
提示五：此次访问的终极问题
黎明，作为航空发动机制造企业，用什么打造中国战机腾飞的动力？又如何追求企业自身的持续发展？
一天时间，断断续续的谈话，整理出来，最终应该有个答案。
一、技术的黎明
小引：我们有幸身处伟大时代，依托伟大组织，立志做精伟大产品，成就一番伟大事业。
——孟军
中国工业报：对这个采访，我们期望挺高，于是心里就忐忑，因为实在是不了解这个行业，虽然它跟装备制造业有很多相通的东西，但是也有极其不同的特质。而且和孟总您也是第一次见面，此前我们在企业官网上做了一些功课，但是资料很少，几乎搜不到。
刚才的聊天，您给我很好的第一印象，因为在介绍黎明时，你是从1919年这个地方作为开始讲起的，这是一个大的时空框架。说明您认识把握事物的非常能力，因此我觉得我们会有一个非常愉快的工作谈话，而且希望您按照自己的思路去叙述，甚至我尽量不打断您。咱们先从您在今年公司企业文化专题报告会上演讲时提出的四个“伟大”说起吧。
孟军：行。今天我也是第一次接受这么正式的记者采访，我们的管理部门已经就采访提纲准备了一些素材。我来黎明公司的时间不长，不过四五年，因此对这家企业的理解和认识，还是有限的，但我想既然接受采访，就希望能够真实地传递我们企业的信息给广大读者，而且努力使大家认识的黎明形象完整丰满。
到黎明公司工作，对我来说很突然。大学毕业后，我进入西安的研究所，搞飞机设计，一干19年，从来没有想过，到航空发动机上来，而且是这么大一个企业，这个转变非常大。我当时总结了“五个转变”：从西北到东北，从飞机到发动机，从事业单位到企业，从副职到正职，从搞业务到搞党务五个转变。那时还是当党委书记。
其实，无论怎样转，文化是相通的。最近我在企业文化宣讲会上有个发言，题目是“身处伟大时代，依托伟大组织，做精伟大产品，成就伟大事业”。其中关于航空发动机，我以为是当仁不让的伟大产品。
在人类发展史上，一系列具有划时代意义的伟大产品推动着社会的进步。航空发动机被誉为现代工业“皇冠上的明珠”，迄今为止代表着人类工程技术水平的最高峰，是核心技术门槛最严格、涉及理论最高深、整体结构最复杂的工业产品之一，加上它对于国防装备建设的极端重要性，所以是当之无愧的伟大产品。
先进的航空发动机，涡轮前温度达1700K以上，高于涡轮叶片的金属熔点，燃烧室内的涡流，加上放热和化学反应，目前还无法以数值模拟整个过程。
麻省理工学院爱波斯坦教授说：航空发动机是一个灰色领域。意思是这里一半是科学一半甚至只能靠经验。它几乎涵盖了全部经典力学领域，在工程应用上是一门逼近极限的技术，实验性很强，它不仅仅是设计制造出来的，更是通过千百次的试验修正试验出来的，是通过数十万个小时的飞行使用出来的，必须经得起任何复杂环境的考验和要求。应该说，航空发动机代表了一个国家的工业基础和科技创新的前沿水平，是综合国力、工业基础和科技水平的集中体现，是国家安全和大国地位的重要战略保障。
中国工业报：我们知道，做航空发动机是很难的一件事，超乎寻常地难。一般后发企业要跟随先进，应该以学习模仿开始，几十年来，我们许多制造企业都走了一条引进消化吸收再创新的路，从逆向创新到自主创新。但航空发动机不行，因为人家决不卖给你任何像样的技术和产品，抄都没得抄，只有走自主研发一条路。必须承认的是相比先进国家，我们落后一定的时间，还要紧紧跟随并最终赶超，这几乎就像是不能完成的任务。而且，发动机作为飞机的心脏，其复杂性决定了研发所需时间要较飞机更长，但由于种种原因，我们国家上相关项目往往是先安排飞机，后发动机，使发动机的研制与推出总是慢半拍，并且要在巨大压力与期待中进行跋涉和冲刺。既令如此，我们仍然希望您能正面回答，我们有能力生产这一伟大的产品吗？
孟军：有人认为，与国外相比，我国航空发动机整体技术水平差距明显。但需要明确的是，美国仅“综合高性能涡轮发动机技术”（IHPTET）一项计划，在18年间（1988-2005年）经费总投入就高达50亿美元。美国F119为26亿美元，F135目前的研制费已超过75亿美元。他们用钱堆出来的领先，我们是可以用多种路径加倍努力去缩小差距，实现赶超的。
黎明公司成立58年来，先后生产研制了多个型号的航空发动机，为空、海军部队提供了许多航空发动机产品。作为新中国第一家大中型航空发动机科研生产基地，被业内誉为“航空涡轮喷气发动机的摇篮”。
中国工业报：那么如何做呢？
孟军：公司提出创建“技术黎明”。“技术”主要是先进、领先的含义，是个广义的概念，覆盖公司各个系统，是与产品有关的各项工作的综合性体现，是涉及各业务部门和公司全体员工的工作。
创建“技术黎明”是个长期的系统工程，需要公司层面的宏观统筹、整体推进，更需要将其落实到具体工作中，最终形成公司总体的技术优势。当然，更重要的一点是我们的员工要有对航空发动机产品发自内心的爱、恋、依，才能真正托起制造业皇冠上的明珠。
小结：透平机械制造技术是黎明公司的核心技术专长。
——摘自企业文化理念体系
二、管理的黎明
小引：所谓精品，是产品在质量、性能和成本等方面综合反映，可以用“止于至善”来形容。
——孟军
中国工业报：我注意到在提出创建技术黎明的同时，您还提出了实施质量振兴计划。对于黎明这类企业来讲，恐怕给予质量的权重是极大的。
您曾就产品质量与其经济性关系举过这样的例子：去年，随着洛克希德?马丁公司最后一架F-22（猛禽）战机下线，在成本不断上升和饱受争议中，这个全球第一个服役的四代机在生产187架后停产（每架售价近2亿美元，摊上研发费用，每架成本超过4亿美元）。近期，F-35（闪电Ⅱ）战机研制成本不断攀升问题受到了广泛关注，估计每架售价1亿美元左右。武器装备的成本控制是一项世界性的难题，从某个角度来说，技术先进性和经济可承受性是同等重要的。
孟军：是的。中航工业将2012年定为质量效益年，可见当前质量工作的重要性。我们不但向质量要效益，更将质量看作生死交关的大问题。“质量就是生命”这句话许多企业都在讲，但对我们航空企业来说，除了一般的意义，我们的产品质量确实关乎飞行安全和飞行员的生命，质量不好飞行员就会付出生命的代价。因此，质量就是航空人的生命。
去年，我们把发动机设计所一位副总师请来讲课，讲的就是工程设计师们为了提高发动机1%或2%的性能，经历了多少波折，花费了多少心血，采取了多少措施。但是到了制造环节，如果因为我们的误差带来损失，就会把千辛万苦的1%、2%全都消耗掉了，那位副总师用大量的数据来说话，征服了大家。
黎明多年来一直坚持在管理实践中努力探索适合自己的道路，在不断学习、引进、消化、吸收和实施先进管理方法和工具的过程中，不拘泥于形式照搬照抄，而是在理解的基础上活学活用。管理创新的目的只有一个：就是能解决我们的管理问题，并为企业基业常青带来持久的竞争力。正是基于上述认识，企业管理创新工作的重点不是每年抓几个短期项目搞“形象工程”，而是从战略的高度构建企业持续改进的内部机制，形成全员参与、持续改进工作绩效的精益文化。我们用十多年的时间，以综合平衡计分卡（IBSC）为统领，以创建“黎明精益制造管理系统”为目标，以提升价值为核心，以绩效指标为驱动，持续深入推进多种创新方法，已经初步建立起“持续改进、聚焦价值、追求精益、协同创新”的特色企业管理创新模式。同时也建立了以EVA（经济增加值）为核心的全价值链目标管理体系。
中国工业报：能举些具体的例子吗？
孟军：当然可以。有两个实践中的例子：我们的机匣加工厂，为解决制约整体配套瓶颈的问题，提升全厂生产效率和交付能力，系统梳理了生产流程，优化固化生产周期，应用控制板、“桌面模型”等工具，形成了全过程、全价值链的精益拉式生产组织模式。平均月生产计划完成率大幅提升，效果非常明显。
还有精密铸造厂，以精益六西格玛项目簇为改善工具，将精益五项指标与综合平衡计分卡相融合，以指标驱动精益改善，以“追求精品”为目标，持续推进质量改进。通过几年的精益改进，质量水平大幅提升。
我曾向公司的同志讲过这样一个发生在美国的有关管理的故事。有位护士叫玛丽，在纽约一家医院已经工作了三年。一天给病人发药时她出了错，幸好及时发现，没有酿成事故。医院的管理部门对这件事情展开了调查，首先问责护理部，发现玛丽负责区域的病人增加了30％，而护士人手没有增加，造成玛丽工作量加大，劳累过度，人员调配失误；然后问责人力资源部门的心理咨询机构，玛丽的孩子刚两岁，整夜哭闹，影响玛丽晚上休息，医院的心理专家没有对她进行帮助；最后问责制药厂，发现几种常用药的外观、颜色相似，容易混淆。
那几天玛丽特别紧张，不知医院如何处理。医院心理专家走访了她，告诉她不用担心病人赔偿事宜，还与玛丽夫妻探讨如何照顾孩子，并向社区申请给予她10小时义工帮助。同时医院特批了几天假，让玛丽帮助女儿适应幼儿园生活。这以后，玛丽工作更加认真细致，医院再也没有发生类似错误。她和同事们都很喜欢自己的工作，想一直做下去。
这个故事说明，在出现质量问题的时候，组织需要怎样应对，更多的工作是探求事故发生的内在原因，并积极寻求解决办法，完善机制，杜绝同类问题再次发生，而不是简单地对第一责任人进行处罚完事。这也是我们始终不渝地坚持推进管理提升工作，积极创建黎明精益制造管理系统的重要动机。
中国工业报：在与黎明公司负责推进精益管理工作的陈国柱副总、杨敏总助交流时，获得几点新认识。比如，精益管理方法诞生于汽车企业，强调生产组织的流量和节奏，而航空发动机制造更倾向于多品种小批量；又如，有管理专家提出，由于加工装备高度自动化，是否安排一个工人多看几台床子，但由于航空发动机的一些工件原料极其昂贵，工艺要求苛刻，于是人工成本相对地便不是主要矛盾了。所以，管理理论就是方法论，无论多么先进有效的管理方法，到具体的企业都有个落地的问题，就是说要接地气，要符合实际情况。
孟军：彼得?德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在知，而在于行”。黎明公司非常注重广泛吸纳先进的管理理念、方法和工具，结合企业自身特点建立个性化管理模式与文化，以持续追求精品，制造“零缺陷”为核心，加强质量过程控制，全面提升产品实物质量。中航工业黎明的运营管理实践证明，以EVA为核心价值、以精益思想为指导建立的以综合平衡计分卡为统领的全价值链流程改进的管理模式，前后通畅、左右贯通，打破了部门间的职能壁垒，形成了相互制约、相互促进的新格局，促进了公司管理水平的全面提升。
黎明公司推进管理提升与创新工程是全员工程，目的是要高水平高效率地打造精品。所谓精品，是产品在质量、性能和成本等方面综合反映，可以用“止于至善”来形容。为此，公司积极构建员工发展平台，完善员工职业晋升通道，实行“长、家、匠”分设。公司的干部队伍、专家骨干队伍建设取得重大进步，极大地调动了广大管理、技术、技能人才的工作积极性；公司各级领导干部趋于年轻化，管理能力、管理思维更加灵活超前；工程技术人员的来源更加专业化和高端，技术攻关能力显著提升；技能工人逐渐向知识化、多能化转变。部分领导干部和技术、技能专家成为行业内外的管理高手和明星，这些都是推动公司发展的宝贵财富。黎明上下追求认识上高度统一，精神上高度集中，思想上毫不懈怠，工作上毫不迟疑，团结一致，迸发激情，攻坚克难。
小结:高素质的干部队伍、专家骨干队伍、优秀的员工队伍是黎明公司的核心能力。
——摘自企业文化理念体系
三、文化的黎明
小引：航空工业是大国搏弈砝码，航空发动机是否能够干好是国家做出重大抉择时的底气。我们干发动机的人，的确责任重大，使命光荣。
——孟军
中国工业报：我们在访问现场时，看到非常整洁的生产环境和规范的操作行为，印象最为深刻的是员工们的表现，在评审组专家们参观现场期间，凡暂时没有手头工作的人，都面向来访客人，站直行注目礼。我曾参观过许多企业，但真的是首次见到如此令行禁止、纪律严明、有军人气质的员工队伍。黎明公司有上万员工，在进行着繁复而精密的加工制造活动，怎样使这支人数众多的队伍真正成为创建黎明精益制造管理系统的中坚，让追求卓越成为每一位员工自觉的行动呢？
孟军：这是一个好问题。我到黎明公司工作四年多，深深体会她是一个伟大的组织。不仅因为她是中国第一家航空涡轮喷气发动机制造企业，在国防装备建设中具有特殊重要的地位；也不仅因为她曾有一系列引以为豪的卓越产品和非凡业绩；更因为她的人才辈出，几代黎明人前赴后继、呕心沥血，积累了极其宝贵的实践经验和创造力、精气神，黎明的这支队伍，才是无价之宝。
在终极的价值选择面前，黎明人便显示出他们的与众不同。要说家国情怀，大家都有，黎明更深更重。比如大家讲奉献精神，都会提倡，但黎明人还要有牺牲精神。为什么，人家企业做产品，是追求利润，赚钱是目标。黎明不行，我们是把产品做成精品当作目标，虽然要付出更多的代价，也必须服从精益求精的要求；人家做企业要宣传，要做品牌，要扬名立万，但我们要埋头做事，“既是航空人就知责任重”。我们注定了要多牺牲一点，要做得更完美一点，用精品意识打造对航空发动机充满爱、恋、依的感情。
中航工业董事长林左鸣说过：学习怎样管理、怎样改制都是“术”；感悟做企业的深刻原则，那才是“道”。所以做企业的最高境界是悟道。“航空报国、强军富民”是中航工业集团文化在黎明公司的体现和延伸，深刻表达了航空人立足岗位、放眼世界，热爱航空、献身祖国，发展航空、报效社会的雄心壮志，也是我们黎明人的“大道”。
中国工业报：所以您称其为“伟大的组织”。能够做到万众一心的企业组织，是无坚不摧的。显然，这种凝聚力是需要长期持续始终如一的培养和磨炼。企业一把手对于这种文化的养成、竞争力的培育是至关重要的，近十年来，黎明经历了四任一把手，这难道不会令黎明的企业文化建设出现摇摆甚至干扰吗？
孟军：其实，黎明的企业文化建设一个重要特点就是传承。薪火相传到了一定境界，便是融入到血液里、落实在行动中的一种文化自觉，那是一个企业的精神财富。而每一届领导，所要做的更多是增砖添瓦。
多年来，黎明公司在经营管理、企业文化建设等方面进行了积极的探索和实践，形成了宝贵的经验成果。值得一提的是，在1998年末起步的三年脱困中，黎明公司创造性地探索实施了精化主业、分离辅业、带资分流的主辅分离改革做法，成功地走出了一条后勤、服务等单位从母体分离走向社会、主业轻装上阵、主辅共同繁荣发展的改革道路，为国内大中型国企改革脱困趟出了路子。
现在全集团普遍实行的6S管理。公司2001年6S管理达标，2002年获得铜牌，2005年获得银牌，均是行业内首家或首批。2004年，公司还成为航空工业系统第一家中国企业文化建设示范基地。
中国工业报：记得柳传志曾说，他当一把手只管三件事：定战略，建班子，带队伍。您有什么体会？
孟军：我们有一个相对应的工作方针，叫做“建好班子，带好队伍，把仗打赢，科学发展”。前两句意思大致一样，但黎明是中航工业旗下的企业集团，在战略上是执行层，因此更强调把仗打赢的战略战术。而把仗打赢，要怎样赢？不能杀敌一千自损八百吧，所以我们还需要走科学发展的路。
小结：富有航空人精神和黎明特色的企业文化是公司的核心竞争力。
——摘自企业文化理念体系
访问结束时，孟总从他简朴的办公室送我们出来。他平和从容，内心坚定，喜欢思考。目送孟总匆匆而去的身影，我知道以几个小时的访谈，所了解的黎明以及孟军都是初浅的。
尽管如此，走进黎明我们还是颇多收获。从技术的黎明，到管理的黎明，乃至于文化的黎明，我们在孟军董事长的带领下，真切地领会到这三个观察层面的递进关系和内在发展逻辑。而具有优秀的厚重的企业文化，才是本文关于“黎明，用什么打造中国战机腾飞的动力，以及自身的持续发展”终极问题的答案吧。